Читать книгу "Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков"

Перейдите от единоличного принятия всех решений в компании к делегированию. Отдайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности – хотя, конечно, итоговая ответственность за бизнес все равно останется на вас[338]. Делегируйте полномочия постепенно, обучайте сотрудников и руководителей-новичков. Кстати, плохо обучаемый работник непригоден для руководящей должности.

На совещаниях и при личном общении побуждайте подчиненных вам руководителей и рядовых сотрудников самостоятельно предлагать решения и брать на себя ответственность за воплощение. Например, полезно ввести такое правило. Если есть проблема и надо обратиться за помощью к вышестоящему руководителю – пусть приходят с тремя вариантами решения и обоснованием: какой лучше и почему. Шеф лишь принимает окончательное решение.

Да, поначалу сотрудники будут делать ошибки. Но единственный способ научиться ходить – это ходить: чем больше, тем лучше. Падать, подниматься и идти снова[339].

Еще один ключевой момент – это совместная выработка решений в рабочих группах и на совещаниях.

Не управляйте через голову руководителей среднего звена. Это вредно и для вас, и для них, и для бизнеса в целом.

Помогайте подчиненным вам руководителям вовлекать сотрудников в принятие решений.

Важно быть последовательным: если вернетесь к прежним методам управления, перечеркнете сделанную работу по изменениям.

Часто на стратегических сессиях владельцы компаний и руководители впервые пробуют новый стиль работы с подчиненными. И всегда удивляются: «Да они же у меня так много могут! А я и не знал!»

Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство. Психологически вы строите отношения с сотрудником не как с наемником (который всегда находится в противоречии со своим работодателем), а как с партнером. Он распоряжается как минимум своим временем, талантами и опытом. Я говорю про суть, а не про юридическую форму.

Какие преимущества это дает:

• Люди взрослеют, начинают действительно отвечать за свои слова: репутацией на рынке, будущими заказами.

• Они не заинтересованы: лениться, саботировать, воровать и иным образом вредительствовать.

• Вы вознаграждаете людей за конкретные результаты работы, а не просто «зарплату платите».

В перспективе вы вообще выводите их за штат компании. Теперь они – полноценные подрядчики вашего бизнеса. Это создает много преимуществ для вас и для них:

• Отныне вы не должны оплачивать их безделье в офисе или цехе, болтовню в соцсетях и т. п. Вы не тратите на них ресурсы: рабочее место, оплату питания и проезда, страховку и прочие изыски социализма[340]. В случае падения рынка (низкий сезон, кризис и пр.) – нет проблемы, чем платить им зарплату, не нужно их увольнять.

• Вы экономите на налогах, отпускных и больничных[341].

• Зачастую даже средства производства принадлежат работникам: машины, компьютеры и т. д. Ухаживают за ними гораздо лучше. Отношение к своему – иное, чем к «барскому».

• Вы не мучаете людей, заставляя их бесцельно просиживать свою жизнь в душных, тесных офисах и делать вид, что работают, а мозгами убегать на свободу. Деградировать морально и физически.

• Работники перестают быть вашей головной болью. Наоборот, они приносят результаты: вам и себе.

• Люди становятся более свободными и счастливыми, раскрывают свои таланты. А вы – улучшаете свою карму.

Это реально: живых примеров в нашей практике с каждым годом все больше.

Сергей Гриценко. Подписываюсь под каждым словом. Проверено, что даже кривые, бессистемные договоренности оплаты по результатам в разы эффективнее окладов. И по деньгам, и по нервам. Ну а если привести эти договоренности в систему по достижению реальных разделяемых целей – это просто космос.

Конечно, не все должности можно вывести за штат компании. Но больше, чем кажется на первый взгляд.

И не только должности, но и целые подразделения превратить в отдельные компании, оказывающие вам услуги как внешние подрядчики. Часто это оказывается выгодно. Снижаются издержки, эти новые компании теперь вынуждены повышать качество своей работы, бороться за вас как за клиента. И вообще развиваться на свободном рынке среди конкурентов. А это всегда бодрит[342].

Рекомендую прочесть книгу бразильского бизнесмена Рикардо Семлера «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» – он делится своим очень интересным опытом. Хотя, скорее всего, для вас эта книга – на вырост. Как маячок, указывающий, куда сможете привести свой бизнес за несколько лет его осознанного развития.

Впрочем, будущее настойчиво стучится в двери. Сервисы типа Яндекс. Такси, Uber, BlaBlaCar, Airbnb и YouDo – живые тому примеры. При огромном масштабе деятельности сотрудников они почти не нанимают (не считая небольшого ядра компании): исполнители услуг – внештатные партнеры, фрилансеры.

Практическое задание 72

Насколько взрослые отношения в вашей команде: между партнерами, с наемными руководителями, с сотрудниками?

Насколько лично вы взрослый человек? И дело тут не в годах…

Вспомните живые примеры «детско-родительских игр», а также их последствия.

14.9. Соблюдение технологии

Той, которая описана в этой книге. Это не догма, но практический опыт работы со множеством разных компаний.

А может, ну ее, эту технологию? Ведь и своя голова на плечах вроде бы есть.

Так-то оно так, однако…

…человек проходит следующие ступени мастерства:

• Ученик. Делает то и так, как ему сказал учитель. Результаты работы пока непредсказуемые, неустойчивые.