Читать книгу "Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера - Дэйв Рэмси"

Сэм Уолтон был известен тем, что время от времени ездил вместе с водителями грузовиков, перевозивших продукцию сети его супермаркетов, и без предупреждения наведывался в супермаркеты Wal-Mart. Легенда гласит, что он узнал о своей компании больше благодаря рассказам водителей грузовиков и личным визитам в супермаркеты, чем благодаря отчетам сотрудников.

Заключение

В компаниях, которые не уделяют должного внимания коммуникации, воцаряется хаос, который лишает ее жизненных сил и порождает неудачи. Ваша команда по определению не может называться командой, если ее члены не разделяют мечты, видение, миссию и цели. Единственный способ объединить всех сотрудников – это продуманные, качественные и непрерывные коммуникации. Сет Годин утверждает, что «племя, в котором нет лидера, в котором отсутствует общение, – это толпа».

Глава 11

Люди превыше всего

Формирование единства и преданности команды

Мой личный помощник – женщина с железным характером, но однажды, когда она появилась в дверях моего кабинета в слезах, а рядом с ней стоял автоинспектор, у меня к горлу подступил ком. Я забеспокоился о своей жене и детях. Что, черт возьми, произошло?

Автоинспектор сказал, что он прибыл к нам, чтобы сообщить очень плохие новости. Произошла автомобильная авария, лобовое столкновение, которое унесло жизни молодой матери и ее маленькой дочки; в живых остался только младший ребенок, младенец. Это была семья одного молодого сотрудника, который работал у нас. Мы спросили офицера, можем ли мы сами сообщить молодому человеку об этом, на что он дал согласие, но он должен был при этом присутствовать, чтобы убедиться в том, что эта трагическая новость дошла до адресата. Мое сердце вырывалось из груди, а голова кружилась. Как вообще можно сказать молодому мужчине, что его жены и дочери нет в живых? Я едва дышал от ужаса. Мы передали сообщение в его отдел, выяснилось, что этого мужчины не было в офисе. Где же он? Я почувствовал, что ситуация усложняется.

Связавшись с руководителем отдела, мы узнали, что этот молодой человек работал с командой, которая организовывает наши выездные мероприятия, и находился более чем в ста милях от нашего офиса. Из-за того, что случившаяся авария была довольно крупной, сюжет о ней должны были показать в новостях вечером того дня, поэтому автоинспектор настоял на том, чтобы молодой муж узнал о произошедшем как можно скорее. Мы зафрахтовали самолет, чтобы привезти этого мужчину обратно, и через несколько минут самолет уже был в воздухе, к тому времени, когда мы связались с молодым человеком, самолет уже был почти в пункте назначения. Туда, где работал этот сотрудник, мы послали руководителя его отдела и еще нескольких человек. Затем они вместе с ним собрались в номере. К сожалению, нам пришлось сообщить ему эту ужасную новость по телефону, но сразу же после этого мы привезли его в аэропорт и отправили зафрахтованным самолетом обратно вместе с руководителем его отдела, который успокаивал и старался всячески его поддержать после произошедшей трагедии. В аэропорту молодого человека встречала его семья и священник. Мы сделали это для того, чтобы окружить его как можно большим количеством любящих людей и помочь справиться с тем жутким положением, в котором он оказался. Этот день был одним из самых трудных и напряженных, которые я могу припомнить за все время, которое нахожусь на посту руководителя.

Как нам удавалось так быстро принимать мудрые решения в такой сложной ситуации? Откуда мы знали, что нужно делать в критический момент, и почему не сомневались в своих действиях? Ответ прост. Всегда и в любых условиях мы взаимодействуем с нашей командой на основе одного простого правила. Я знаю, что уже об этом говорил, но хочу напомнить вам: следует поступать с другими так, как ты бы хотел, чтобы они поступали с тобой, если стремишься к единству компании и преданности своей команды. Я точно знал, что нужно делать: все, что было в моих силах, чтобы свести к минимуму невероятную боль, которую жизнь преподнесла этому молодому супругу.

Управление, формирующее преданность команды

Вы знаете, почему большинство наемных работников не преданны своей компании и ее руководству? Потому что руководство платит им тем же. Моя жена всегда говорила нашим детям о том, что если они хотят дружить с кем-нибудь, то они сами должны вести себя как друзья. Если вы хотите, чтобы ваша команда была верна вам, то вы должны быть верны ей. Слишком многие предприниматели забывают о том, что члены их команды – это люди, живые, мыслящие люди.

Если вы хотите, чтобы ваша команда прониклась вашей мечтой и воплощала ее со страстью, вы должны заботиться о каждом члене этой команды.

Слишком многие предприниматели относятся к бизнесу поверхностно и рассматривают его только с точки зрения проведенных сделок и полученной выгоды, а не человеческих взаимоотношений. Сотрудники – это не единицы производства, а живые люди. У них есть свои мечты, цели, они страдают и сталкиваются с проблемами. Если вы не будете считаться со своими сотрудниками или не будете поддерживать с ними взаимоотношения, то деятельность вашей компании будет всегда осложнена множеством препятствий.

Поступай по отношению к другим так, как ты бы хотел, чтобы поступали по отношению к тебе, – это ключевой принцип предпринимателя-лидера. Когда вы ожидаете похвалы, хвалите. Когда вы хотели бы ощутить милосердие, проявляйте его. Когда вы чувствуете себя компетентным и хотите, чтобы вам оказали честь и поручили выполнение той или иной задачи, отступите назад и дайте компетентному человеку шанс взяться за нее.

Порядочные люди, а на самом деле все люди, нуждаются в достойном отношении. Если вы хотите, чтобы ваша команда прониклась вашей мечтой и воплощала ее со страстью, вы должны заботиться о каждом ее члене.

Однажды мы наняли в нашу компанию талантливого специалиста по маркетингу и поручили ему работу с крупными клиентами. Мы четко определили основные показатели его деятельности и установили параметры заработной платы, которые позволили бы ему получить действительно хорошие деньги, если он принесет нам солидный «улов». Примерно через шесть месяцев работы у нас этот молодой человек принес нашей компании возможность заключить сделку на $1 млн. Он применил творческий подход по отношению к клиенту, который колебался с решением, и убедил его сделать покупку. Однако он действовал за пределами своей сферы ответственности. После того как сделка была заключена, мы, как и молодой человек, осознали, что его контракт не предусматривает оплату работы, выходящей за пределы его должностной инструкции. Однако мы мгновенно приняли решение о том, чтобы оплатить работу. Этот бедный парень так долго проработал в компаниях, в которых плохо относятся к сотрудникам, что он стал относиться скептически к подобным решениям и не мог поверить, что какая-либо компания может действительно выплатить деньги, которые не полагались ему с формальной точки зрения. Он невероятно обрадовался, когда получил чек.

Мы приняли это решение немедленно. Почему? Потому что именно этого я ожидал бы от того человека, который бы благодаря мне заключил сделку на $1 млн. Вы считаете, что мы подняли «боевой дух» этого парня? Безусловно. Вы думаете, что он будет верен нашей компании? Разумеется. Вы полагаете, что кто-нибудь когда-нибудь сможет сказать что-то плохое обо мне, не вызвав негодования этого человека? Никогда. Вероятно, самое большое преимущество нашего решения в данной ситуации заключается в том, что у этого сотрудника будет мотивация, серьезная мотивация для того, чтобы привлечь больше клиентов, которые захотели бы заключить с нами сделки на миллион долларов, потому что он теперь знает, что я его поддерживаю и заплачу ему за работу. К сожалению, недальновидное руководство некоторых компаний поступает совершенно иначе. Они экономят деньги, которые могли бы заплатить сотруднику, но при этом теряют его доверие, преданность, мотивацию и творческий потенциал. Потеря всех этих качеств ради некоторой сэкономленной суммы денег – это крайне невыгодное решение.