Читать книгу "Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем"

– Мы хотели бы дать нашим сотрудникам возможность зарабатывать премии в размере до 20 процентов от годовой заработной платы. Половина этой суммы (10 процентов от заработной платы) будет привязана к совокупной прибыли компании, а вторая половина – к прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Это позволит сосредоточить внимание людей на том, какую прибыль обеспечивает этот бизнес в целом и как они могут повлиять на ее увеличение. Кроме того, такой подход поможет устранить слабое место в нашем бизнесе.

– Премиальная система, организованная по принципам GGOB, существенно отличается от прежней. Ранее мы по своему усмотрению выплачивали премии в размере, равном проценту от прибыли, – это была система участия в прибылях, функционирующая по принципу «сколько заработал – столько и отдай».

– В системе GGOB следует установить минимальный уровень прибыли, после достижения которого возможна выплата премий, – пояснил Сэм.

– Минуточку, Сэм, – возразил Джеральд. – Если все расходы покрыты и есть прибыль, разве мы не имеем права на ее часть?

– Джеральд, а как ты думаешь, куда уходит вся эта прибыль? – спросил Рэнди, наклонившись вперед.

– Что? – с запинкой произнес он. – Ну, знаешь…

Джеральд едва не выпалил «на твой отпуск и новый автомобиль твоей жены», но вместо этого сказал:

– Это твой дополнительный доход.

– Вот в этом и состоит суть открытого управления, – с улыбкой объяснил Сэм. – Во-первых, половина этой прибыли уходит на уплату налогов.

Затем в разговор снова вступил Рэнди:

– Послушай, Джеральд, мне понадобилось много времени на то, чтобы свести воедино все фрагменты этой головоломки. Помимо расходов, отраженных в отчете о прибылях и убытках, у компании есть и другие объекты для капиталовложений. Это оборудование, производственные помещения, материальные запасы – и не следует забывать о прибыли на инвестиции, которую получают акционеры. Обо всем этом тоже придется позаботиться ради обеспечения долгосрочного роста и безопасности бизнеса, прежде чем мы сможем выделить деньги на выплату премий.

– Считайте, что это минимальный уровень, базовый показатель, – сказал Сэм. – Если мы будем понимать, какие обязательные расходы надо оплатить, мы почувствуем, когда можно начинать выплату премий. Теперь, надеюсь, вам ясно, что мы имеем в виду под «самофинансированием» премиальной системы. Мы не выплатим ни цента премиальных до тех пор, пока не будут выполнены все финансовые обязательства компании, – только так можно обеспечить ее устойчивое финансовое положение в долгосрочной перспективе. Все это необходимо делать для того, чтобы создать и сохранить рабочие места, накопить и разделить материальные блага.

– Ладно, это понятно. Так какой наш минимальный уровень прибыли?

– Мы с Сэмом проанализировали годовой план и выяснили, на какие цели нам понадобятся денежные средства в следующем году. Помимо налогов есть еще дебиторская задолженность – неоплаченные счета клиентов за уже предоставленные услуги. Кроме того, имеются и долговые обязательства. Мы обязаны выплатить кредит, взятый мной для выкупа доли отца. Нужно также выделить часть денег на материальные запасы и покрытие капитальных затрат, в том числе грузовики, оборудование, компьютеры и т. п. И последнее, на что понадобятся деньги, – это справедливая норма прибыли на капитал, вложенный владельцами компании. С учетом всего этого минимальный уровень прибыли должен составлять 550 тысяч долларов.

– Поверить не могу, что нужно столько зарабатывать, для того чтобы просто поддерживать бизнес на плаву. Невероятно! Наверное, нам будет трудно объяснить это людям, – сказала Мередит, качая головой.

– Да, ты права, – очень серьезно произнес Сэм. – Они не поймут этого сразу же, но со временем, при должном обучении, всему научатся. Если не сделать этого сейчас, люди станут воспринимать премии как должное, и это будет преследовать нас всегда. Так что лучше с самого начала дать бой ошибочному восприятию, от которого пытается избавиться Рэнди, установив минимальный уровень прибыли в размере полумиллиона долларов в год.

– Понятно, Сэм, но хотелось бы вернуться к вопросу о премии в размере 20 процентов. Как мы ее обеспечим? – спросил Кевин.

– Необходимо сделать премию достаточно большой, чтобы вовлечь людей в Игру; пусть это будет 10 процентов. А если мы добьемся действительно заметных успехов – то и 20 процентов от заработной платы. Эта сумма эквивалентна одной или даже двум месячным зарплатам.

Например, если 10 процентов от заработной платы – наш максимальный уровень премии за обеспечение такого ключевого показателя, как прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, а фонд заработной платы – 1 миллион 100 тысяч долларов, значит, наш премиальный фонд может составить максимум 110 000 долларов. Следовательно, мы должны обеспечить дополнительную валовую прибыль в размере 220 тысяч долларов, поскольку 50 процентов этой прибыли будет выплачено коллективу и 50 процентов получит компания. Итак, мы знаем максимальный размер фонда премиальных выплат. Теперь этот фонд можно разделить на десять уровней, каждому из которых соответствует 1 процент от заработной платы. Таким образом мы можем одержать множество побед!

Затем Сэм объяснил, что все цифры лучше выразить не в процентах, а в дополнительных выплатах в расчете на день или час работы.

– Простые рабочие мыслят другими категориями, так почему бы не объяснить им все это на их языке?

– А каким будет график премиальных выплат? – поинтересовался Кевин.

– Мы с Рэнди предлагаем выплачивать премии один раз в квартал, как это делают в SRC, – ответил Сэм.

– Именно это мне нравится в системе GGOB больше всего, – сказал Рэнди. – В прошлом мы ждали премий до конца года, до подведения итогов за год, что позволяло увидеть, сколько денег осталось. Только тогда мы могли получить премию, да и то на усмотрение руководства. Теперь вы понимаете, насколько это отличается от того, как формируется премиальный фонд теперь?

Мы хотим вознаграждать людей практически сразу после выполнения работы, обеспечивающей финансирование премиальных выплат. Например, если члены нашей команды добьются улучшения ключевых показателей в первом квартале, я хочу поощрить их за это как можно быстрее, чтобы они увидели, что вознаграждение целиком зависит от их действий. Мы можем добиться этого двумя способами. Во-первых, разобьем премиальную систему на пошаговые победы (уровни), чтобы избежать ситуации «либо все, либо ничего». Любое улучшение – уже победа.

Во-вторых, будем выплачивать премии по нарастающей схеме, чтобы сотрудники не теряли интереса к процессу. Начнем с 10 процентов от премиального фонда за первый квартал, а затем увеличим эту цифру до 20 процентов за второй квартал, 30 процентов – за третий и 40 процентов – за четвертый. Кроме того, эти выплаты накапливаются: если вы не получите премию за один квартал, можно будет наверстать упущенное и заработать ее в следующем квартале.