Читать книгу "Психология управления - Александр Трусь"

Само подкрепление может быть:

• внешним – благодарность, премия, получение льгот и т. п.;

• внутренним – идущим от самого человека (чувство удовлетворенности, гордость достигнутыми успехами и др.).

6.7. Реализация функции контроля

Функция контроля уже затрагивалась в предыдущих материалах – при определении цели, постановке задач сотрудникам и делегировании им полномочий. Сведем в единую «картинку» все моменты, относящиеся к реализации этой управленческой функции. Контроль – это предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления (в том числе – и организационной), необходимое средство и механизм обеспечения ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например, к заключительному («проверочному»), но встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута цель или нет, и тем самым «дает санкции» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции.

Конструктивная критика – когда я критикую вас; деструктивная – когда вы критикуете меня.

Из книги Э. Маккензи «14 000 фраз…»

Грамотно реализуемая руководителем функция контроля является эффективным инструментом мотивации сотрудника при выполнении им поставленной задачи.

Функция контроля должна быть подчинена следующим принципам.

1. Целенаправленность. Понимание цели как образа результата осуществляемого контроля. Руководитель должен иметь четкий и внятный ответ на вопрос: «Зачем я это контролирую? Какой цели добиваюсь?»

2. Четкое понимание предмета контроля. Наличие критериальной базы контроля.

Сотрудник должен понимать, что контролирует руководитель и по каким параметрам он это контролирует. Необходимо четко определить показатели или характеристики, которые должны быть измеримы. Для каждого контролируемого показателя или характеристики должен быть указан диапазон значений, которые они могут принимать. Руководителю необходимо руководствоваться принципом разумной достаточности контролируемых показателей.

3. Плановость. Контроль должен носить системный планомерный характер. Эпизодический контроль (а тем более отсутствие контроля), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к выполняемой сотрудником задаче и придают ей статус второстепенной (необязательной к исполнению). Для того чтобы контроль был продуктивным, он должен распространяться на всех исполнителей в равной мере.

4. Регулярность, неотвратимость и здравый смысл. Контроль должен быть неотъемлемой частью рабочего процесса, а не ситуативной реакцией руководителя на ошибки сотрудников или санкцией вышестоящего руководителя.

5. Независимость контроля. Функции выполнения конкретной задачи и контроля ее исполнения не должны быть сконцентрированы у одного должностного лица. Исполнитель не может и не должен контролировать сам себя. Как отмечалось выше, функция контроля всегда остается за руководителем.

6. Упреждающий контроль. Он позволяет до момента завершения задания оценить ход выполнения запланированных работ с целью внесения необходимых оперативных корректив.

7. Объективность. При осуществлении контрольной функции руководитель не должен фиксироваться только на негативе, в равной степени отмечая как положительные моменты, так и недостатки в работе исполнителя.

8. Контроль не должен противоречить доверию в организации (в структурном подразделении). Руководителю необходимо довести до сотрудников, что при высоком уровне доверия с его стороны контроль является частью выполняемой им работы и позволяет минимизировать появление ошибок при выполнении ими задач. «Доверяй, но проверяй».

9. Четкое распределение контрольных точек (зон контроля) между руководителями различных уровней. Отсутствие дублирования.

10. Не допускать «контроля ради контроля». Оглашение, анализ и обсуждение результатов проведенного контроля. Проведение глубокого анализа ситуации по результатам осуществленного контроля с целью дальнейшего ее улучшения.

11. Итог контроля – изменения – внедрять в управленческую и исполнительскую практику. Сопровождение контроля обратной связью с опорой на положительное. Гласность, открытость.

Неотъемлемым компонентом контроля и его завершающей фазой является коррекция обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо технологической (внесение изменений в технологический процесс), либо организационной (совершенствование организации и распределение полномочий), либо психологической.

6.8. Выработка и принятие управленческого решения

Обратившись к эволюции управленческой мысли, увидим, что проблема управленческих решений сыграла в ней важную роль. Длительное время (вплоть до возникновения поведенческого подхода) теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решений в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становления «классической теории фирмы», исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения как и полный учет всех объективных факторов.

Это положение применительно к деятельности отечественного руководителя еще более усиливается особенностями нашей отечественной культуры вообще и организационно-управленческой в частности. Как уже отмечалось, эта культура носит ярко выраженный отношенческий характер – межличностная составляющая в работе руководителя играет далеко не последнюю роль и оказывает значительное влияние как на процесс, так и на результат деятельности структурного подразделения и предприятия в целом.

В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является вывод о том, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. Возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко рационалистических представлении к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

Когда нет необходимости принимать решение, не принимайте его.