Читать книгу "Как убедить, что ты прав - Марио Мусса"

Заключение

Мы начали главу 1 с рассказа о Кумаре Чандре — разочарованном специалисте по информационным технологиям, работавшем в крупной калифорнийской компании.

"Я не умею продавать свои идеи", — вздыхал он. Нашим ответом ему стало искусство убеждать. Мы хотели помочь Кумару и тем, кто страдает от той же проблемы, стать более эффективными защитниками своих идей.

Независимо от того в какой организации вы работаете, вам будут полезны навыки убеждения. И чем выше вы поднимаетесь, тем важнее эти навыки. Самое главное — думайте о процессе убеждения стратегически и, принимая решение, держите в уме последующие шаги, этапы и цели.

Недавно мы прочитали о голландском инженере на транспорте Хансе Мондермане, чья теория о том, как избежать столкновений автомобилей в городской среде, напоминает нашу теорию разработки и реализации эффективной стратегии убеждения. Мондерман придумал перекрестки без светофоров, дорожных знаков, разметки, лежачих полицейских и пешеходных переходов. Его идея в том, что, когда на людях лежит вся ответственность за маневрирование, они контролируют движение глядя на себя и друг на друга, лучше, чем когда они полагаются на готовые системы и сигналы. Светофоры он считает "неправильной историей. Люди должны найти свой собственный путь, вести переговоры на дороге и использовать свои мозги".

Мондерман назвал это концепцией "общего пространства". Описывая свой оживленный перекресток, Мондерман сказал: "Это социальное пространство. Здесь, если вам встречается бабушка, вы остановитесь — ведь именно так поступают нормальные, вежливые человеческие существа". Десятки тысяч людей пересекали каждый день перекрестки Мондермана, и за все это время там не произошло ни одной аварии.

Мы не уверены, что теория движения Мондермана так же хорошо сработает за дружелюбными пределами небольшого голландского городка, но мы считаем, что продажа идей в большинстве организаций очень похожа на движение в транспортном потоке в одном из "общих пространств". В типичной организации обычно есть свои светофоры и знаки "Стоп", но на эти "стандартные операционные процедуры" часто не обращают внимания, и все знают о том, что они игнорируются. Чтобы провести инициативу через эти "общие пространства", надо смотреть на нужных людей и избегать препятствий — таких как конфликт интересов, враждебные убеждения, культурные разночтения и политические "минные поля", которые могут неожиданно появиться и стать причиной столкновения.

Искусство убеждать — это путеводитель, который помогает преодолеть опасные перекрестки и обеспечить вам безопасность и успех.

Искусство убеждать… Просто сказать — трудно сделать.

Теперь все зависит от вас!

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Предпочтительные каналы убеждения

Не думая слишком долго (и ни в коем случае не перечитывая своих ответов!), пожалуйста, выберите из каждой ниже представленной пары утверждений фразу, наиболее точно описывающую ваше поведение в ситуации, когда вы пытаетесь оказывать влияние на кого-либо. Выберите одно утверждение из каждой пары и впишите соответствующую ему букву, в предложение "Я выбираю_".

Здесь представлены два столбца, в которых следует отметить выбранные вами утверждения.

• Столбец № 1: утверждения, которые описывают то, что, как вы думаете, от вас ждут на работе, чтобы вы считались максимально эффективным сотрудником.

• Столбец № 2: утверждения, которые описывают то, что вам приятно и комфортно делать и что вы предпочли бы сделать, будь у вас полная свобода действий.

В каждом из столбцов выберите утверждения, которые вы считаете наиболее точными, даже если вы думаете, что оба тезиса не слишком точны или, наоборот, оба подходят в вашем случае. Если вы в настоящее время не работаете в организации, можете пропустить столбец № 1 и выбирать ответы только для столбца № 2.

Обратите внимание: вы имеете полное право выбрать одно и то же утверждение для обоих столбцов в случае, если то, что вы обычно делаете на работе, влияя на других людей, совпадает с тем, что вы предпочитаете делать.

Предупреждаем: не выбирайте фразу, которую, по вашему мнению, вы "должны" были бы выбрать. Прислушайтесь к внутренним ощущениям и остановитесь на том утверждении, на которое ваша интуиция укажет как на наиболее справедливое.

Некоторые утверждения повторяются, но вы не обязаны каждый раз выбирать одно и то же. Просто продолжайте выполнять тест. Здесь все ответы одинаково верны. А в конце вы получите ключ.

Тест

Результаты

Теперь посчитайте все ваши "А", "Б", "В", "Г", "Д" и "Е", и впишите их количество в эту схему:

Расшифровка результатов

Шесть букв и баллы за них показывают вашу склонность использовать каждый из шести важнейших каналов влияния внутри организации: власть (А); рациональность (Б), визуализацию (В); отношения (Г); интересы (Д); политику (Е). Определив, какие из них для вас естественны, какие требуют наибольших усилий, а к каким вы легко приспособитесь, вы сможете понять свой стиль. Ниже мы расскажем о каждом из каналов.

А — Полномочия/власть. Ваши "А" обозначают вашу тенденцию к использованию методов убеждения, основанных на власти. Здесь свою роль играет как ваша авторитетная официальная позиция в организации, так и зависимость от авторитетных норм, правил и стандартов.

Исследования показывают, что, несмотря на расхожесть идей о его неэффективности, этот канал — один из самых популярных в организациях. Он всегда использовался по максимуму с тех пор, как ученые начали изучать организационное поведение. Если вы набрали высокий балл (7 или выше) в столбце № 1 (работа требует от вас таких действий), вероятно, вы занимаете должность, которая подразумевает раздачу указаний или приказов — начальника отдела или сотрудника, который обязан следить за соблюдением определенных правил.

Если вы также получили высокие баллы в данной категории в столбце № 2, то есть это — ваш предпочтительный личный стиль, то вам, скорее всего, комфортно пользоваться своим авторитетом для оказания влияния и вам "идет" ваша работа.

Если вы предпочитаете эту роль, но ваша работа не дает возможности ее использовать, вы можете почувствовать разочарование из-за отсутствия полномочий и власти. Если же вам не нравится эта роль, но она требуется в работе, вам наверняка сложно и дискомфортно выдавать тупые директивы. Вы предпочли бы использовать другие методы найти союзников — на основе вдохновения или консенсуса.