Читать книгу "Как найти деньги для вашего бизнеса. Пошаговая инструкция по привлечению инвестиций - Олег Иванов"

Второй механизм — соглашение о премировании, которое добавляется к трудовому договору и привязывается к финансовым показателям компании.

В чем плюсы и минусы каждого варианта? Как показывает мой собственный опыт, практика применения первого механизма достаточно плачевна. В подавляющем большинстве случаев, как только наемный сотрудник получает долю компании и вписывается в состав учредителей, он складывает руки и перестает что-либо делать. Вместо того чтобы стать инструментом мотивации, участие в распределении прибылей расхолаживает. И потом расстаться с таким горе-партнером-пассажиром чрезвычайно сложно, так как законодательно практически невозможно обязать человека продать свою долю. Можно, конечно, прописать очень детальный и жесткий список условий, но реализовать это будет весьма сложно и затратно. То есть вместо того, чтобы получить преданного активного сотрудника, вы навечно обзаводитесь пассивным пассажиром, который с момента получения доли фактически перестает работать. Любой инвестор, особенно уже проходивший подобные неприятные сценарии, полностью осознает риск и свою ответственность за судьбу таких «дольщиков». Представьте себе, как сильно ударяет по самооценке человека сознание того, что он дослужился до доли в компании, а затем потерял эту долю. Что может быть следующим этапом в его карьере? Опять идти в наем? Или попытаться начать свое дело?.. Поэтому, при всем вашем искреннем желании стимулировать ярких сотрудников прямым включением их в состав учредителей, задумайтесь об ответственности за судьбы этих людей, особенно если что-то пойдет не так и вам придется возвращать их доли обратно в компанию. Не спешите раздавать награды и ордена до начала войны.

Вариант с дополнительным соглашением о премировании, которое привязано к показателям компании, ее выручке, выглядит более гладко. Если человек перестает работать, владельцы могут просто с ним попрощаться, и на состав учредителей с выписками из налоговых это никак не повлияет. Однако объективности ради стоит сказать, что работник в такой ситуации меньше защищен. Ведь гарантии того, что будешь получать обещанные бонусы от роста бизнеса, иногда оказываются весьма размытыми. Все может зависеть еще и от личного расположения к работнику основателя компании — захочет он платить бонусы или нет. Избежать таких своенравных выходок собственников можно. Формат премирования все же более гибок и дает возможность сбалансировать риски как предпринимателя, так и работника. А значит, такой вариант опциона более эффективный.

Для чего мы так подробно обсуждаем эти механизмы? Представим, что вы входите в сделку с инвестором, оставаясь и совладельцем компании, и ее генеральным директором. При этом вы договорились с инвестором, что для минимизации его рисков на начальном этапе он получает 70 % доли в компании, а вы, соответственно, 30 %.

Далее, при достижении определенных показателей, за которые вы отвечаете как генеральный директор, вам причитается еще, например, 25 % из доли инвестора, и долевая пропорция между вами становится иной — 55 % у вас, 45 % у инвестора. Вы также, например, договорились, что эти проценты относятся прежде всего к распределению прибыли и возможной продаже компании третьим лицам, так как решения по критическим вопросам вы прописали в уставе в единогласном формате. Как все это оформить?

Сначала вы уточняете устав согласно принципу единогласного принятия решений по всем критическим вопросам, которые мы уже обсудили в этой главе.

По уставу за вами остается 30 % доли в компании, а 70 % принадлежат инвестору. Далее вы структурируете трудовой договор, в котором максимально защищаете себя от возможного смещения с позиции генерального директора. Затем к трудовому договору вы привязываете, например, соглашение о премировании, в котором прописываете механизм перехода дохода от 25 % доли инвестора при достижении таких-то показателей. Есть пять основных пунктов, которые необходимо учитывать в любом соглашении о премировании.

1. Лучше привязать премию к официальной выручке компании за определенный период, например за 12 месяцев. Потому что это учетная документация, которая представляется в налоговую инспекцию, а значит, вашу премию нельзя будет произвольно уменьшить.

2. Срок выплаты премии. Когда вы приглашаете в компанию людей, особенно новых, важно дать им премию не сразу, а после того, как они какое-то время отработают. Я, например, применяю правило 18 месяцев. Мне важно, чтобы человек, который будет со мной работать, проявил себя. Это, по сути, некий испытательный срок: полтора года отработал — заработал опцион. И все фиксируется в соглашении.

3. Регламент. Кто, кому, какую заявку подает, в какой форме, какие документы нужно предоставить? Когда выплата, в какой форме: наличные, перевод или доля в компании? Можно ли разбивать премию на части? Кто платит налоги?

4. В каком случае премия не выплачивается. Здесь тоже важно обозначить конкретные условия.

5. Автоматическая выплата. Это своего рода защита от недобросовестного поведения учредителей. Условия выплаты премий, если происходят существенные изменения в компании. Представьте, что поставленный управленец или инвестор принимают решение переводить выручку компании на третье лицо, чтобы не платить премии сотрудникам. Постепенно выручка сокращается. Вы остаетесь учредителем компании, но финансовые показатели, а с ними и ваши доходы резко снижаются. Или другой пример: один из партнеров продает свою долю третьему инвестору, который, войдя в компанию, начинает минимизировать все расходы, включая и ваши опционы. Или начинают сокращать штат компании, и вы тоже попадаете «под нож». При изменениях в компании, на которые сотрудник не в состоянии повлиять, могут включаться механизмы, обязывающие учредителя выплатить этому сотруднику премию независимо от перемен. Такие механизмы также важно детально проработать. Поскольку соглашение о премировании составляет существенную часть любого бизнеса, важно, чтобы этот документ был утвержден протоколом о согласовании между участниками компании. Чтобы ни у кого из партнеров не было возможности сказать: «Да, мы встречались, говорили, но мы совсем не то имели в виду!»

А через три с половиной месяца на российских прилавках появился такой вот замечательный продукт, продажи которого с каждым месяцем лишь наращивают обороты.

Выводы: основные действия на этапе юридического оформления сделки и защиты от захватов