Читать книгу "Лидерство, основанное на принципах - Стивен Р. Кови"

Эта глава подготовлена совместно с Кейтом Галледжем, сотрудником Covey Leadership Center.

14 пунктов программы деминга

• Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продуктов и услуг для сохранения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест. • Доведите до всех сотрудников заявление, в котором формулируются ближайшие цели компании и ее предназначение. Менеджмент должен постоянно демонстрировать свою сопричастность с идеей этого заявления.

• Примите новую философию – на всех уровнях организации. Западный менеджмент должен осознать вызов новой экономической эры, понять свою ответственность и встать во главе преобразований.

• Покончите с зависимостью от контроля качества. Избавьтесь от необходимости массовых проверок, изначально встраивая качество в продукцию. • Осознайте смысл проверок в интересах совершенствования процессов и снижения издержек.

• Положите конец практике оценки поставщика на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь работать с одним поставщиком по каждому наименованию продукции, строя с ним долгосрочные отношения на основе лояльности и доверия.

• Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания в интересах повышения качества и производительности, а значит, и постоянного снижения затрат.

• Введите обучение на рабочих местах для выработки необходимых навыков у новых работников и для достижения полного понимания менеджерами всех производственных процессов.

• Учредите лидерство и обучайте людей лидерским навыкам. Менеджмент и квалифицированные рабочие должны помогать людям и машинам, работая сообща, лучше выполнять свою работу.

• Изгоняйте страх в интересах повышения эффективности каждого работника. Укрепляйте доверие. Создавайте климат, благоприятный для инноваций.

• Разрушайте барьеры между подразделениями. • Оптимизируйте усилия команд и групп сотрудников, направленные на реализацию ближайших и долгосрочных целей компании.

• Откажитесь от лозунгов, призывов и производственных заданий для рабочих.

• Упраздните количественные производственные задания и нормы. Вместо этого осваивайте и внедряйте методы совершенствования. • Упраздните управление по целям. Вместо этого изучайте возможности процессов и пути их совершенствования.

• Устраните препятствия, которые мешают рабочим и менеджерам гордиться своим мастерством. Отмените систему ежегодных аттестаций и ранжирования работников в соответствии с их заслугами.

• Учредите действенную программу обучения и самосовершенствования каждого сотрудника.

• Составьте план мероприятий и привлекайте каждого сотрудника компании к работе по осуществлению трансформации.

Глава 28

Превратите болото в оазис

Нарисуйте в своем воображении болото – сырое, мрачное, зыбкое, заполненное грязью, водой, тиной. Вы видите тучи насекомых, мечущихся над поверхностью болота. Вы видите крокодилов, жуков, пауков, змей и прочую живность, подходящую для такой среды. Вода недвижима: ни притока, ни оттока. Затхлая жижа полна гнилой, болезнетворной поросли. Повсюду мхи, плесень и зловоние.

Теперь вообразите, как это мерзкое болото преображается в прекрасный оазис. Представьте, как болото осушают, откачивая старую воду, а с ручьями поступает свежая вода. Почва становится твердой, неприятный запах исчезает, появляется буйная растительность. Живые цветы источают совершенно иные ароматы – нежные и умиротворяющие.

Наконец болото превращается в настоящий оазис: кроны деревьев дают тень, вода чистая и прозрачная – ее можно даже пить. Оазис становится привлекательным местом для отдыха, работы и общения. Если вы возьметесь описывать его, то назовете прекрасным или восхитительным, волнующим, потрясающим или животворным.

Измените собственную ситуацию

Каким образом можно превратить болото – скверную ситуацию, в которой вы оказались, – в чудесный оазис? Что вы сделаете для этого? Несколько небольших трансформаций.

Во-первых, ваша организация должна быть «фермой», а не «школой». Ее деятельность должна основываться на естественных законах и испытанных принципах, поскольку эти законы действуют несмотря ни на что.

Вы не можете превратить полемическое болото в культуру абсолютного качества до тех пор, пока не заложите принципы в фундамент своего характера и межличностных отношений. В противном случае вам не на чем будет возводить здание реформ и качества.

Если вы сможете превратить культуру болота, построенную на противостоянии, формализме, протекционизме и интригах в культуру оазиса, в основе которой – естественные законы и принципы, отдача будет огромной. Вы сэкономите большие деньги, увеличите норму управляемости и раскрепостите энергию и таланты подчиненных. Но как это сделать?

По существу, нужно укреплять чувство внутренней безопасности, чтобы организация могла гибко приспосабливаться к меняющимся реалиям рынка. Чем менее защищенными чувствуют себя люди, тем хуже они адаптируются к внешним обстоятельствам. Им необходимо чувство безопасности, ощущение твердой почвы под ногами, предсказуемость. Они могут пытаться черпать это чувство в структуре и системах, но это лишь порождает бюрократию. Организация становится косной, теряет способность быстро приспосабливаться к динамике рынка.

Люди не испытывают рвения к преобразованиям или желания меняться, если источник их безопасности не внутри них. Если источник безопасности снаружи, они воспринимают перемены как угрозу. Мы нуждаемся в ощущении постоянства и надежности. Мы не можем все время жить на зыбкой почве. Поэтому мы создаем нечто устойчивое, предсказуемое, зачастую через выработку структур и систем, правил и инструкций. Но правила и инструкции лишь мешают организации адаптироваться, перекрывая приток свежей воды (новых идей). Если в таком положении находятся и наши конкуренты, мы в состоянии выжить. Когда на сцену выходит новый конкурент, обладающий культурой высокого доверия, работы в команде, трудолюбия и приверженности качеству и инновациям, мы можем изучить его методы и попытаться применить к своей культуре. Но если нет фундамента, все начинания тонут, как в болоте.

Что происходит, когда люди оказываются в среде, где каждый тянет одеяло на себя, где сотрудники чувствуют, что система вознаграждения несправедлива. Они требуют исправить ошибочную, с их точки зрения, ситуацию. Они могут объединяться в профсоюзы, искать защиты у закона или пытаться дать коллективный отпор. Эти действия отражают их социальную потребность сопричастности и признания и психологическую потребность цели, смысла и реализации творческой энергии и способностей. Очень часто организация становится местом, где правят бал интриги, а люди в полной растерянности.

Такого рода культура питает зависимость, а вы не можете расширять ответственность зависимых людей. Вот почему большинство инициатив по делегированию полномочий не срабатывает. Люди могут действовать так, словно они независимы и наделены властью, но часто они съезжают с тормозов, и стоит им уклониться в сторону от намеченного пути, администрация тут же натягивает вожжи, возвращая себе всю полноту власти: «Раз вы так, то и мы так». Но методы, приносившие успех прежде, в сегодняшних условиях, перед лицом новых испытаний не работают. Сегодня прошлые успехи – самый скоропортящийся товар.