Читать книгу "Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв"

• Не менее 75 % времени уходит на общение с людьми, причем за один разговор может обсуждаться до 10 тем, могут обсуждаться как стратегические моменты, так и мелкие детали;

• Часто в разговоре топ-менеджеры затевают то, что не относится к работе, руководители часто позволяют себе шутить над другими, затевая разговор на темы дружбы, семьи и увлечений; причем сами же руководители могут считать такие темы бесполезными и непродуктивными;

• Руководители задают очень много вопросов (до ста за полчаса);

• Генеральные менеджеры используют разнообразные способы оказания влияния на других: убеждают, просят, даже льстят. Но могут и давить, и угрожать. Надо отметить, что руководители не так часто отдают традиционные приказы, скорее, они советуются, просят информацию, выражают точку зрения;

• Деятельность руководителя часто носит реактивный, реагирующий характер;

• Топ-менеджеры работают, как минимум, в полтора раза больше, чем их подчиненные.

♦ Для достижения оптимального результата можно применять алгоритм поиска и принятия решения:

• Постановка вопроса, структурирование задачи;

• Стимулирующее представление задачи;

• Мыслительные усилия, направленные на создание вариантов решения;

• Инкубация;

• Инсайт;

• Проверка на ошибки.

♦ При постановке вопроса необходимо учитывать, что правильно сформулированный вопрос – это на 50 % найденный ответ. Вы можете воспользоваться специальной техникой переформулировки вопроса, чтобы понять, на какой же вопрос в первую очередь вам нужен ответ.

♦ Лидеру часто приходится находиться в области неявного знания, в сфере плохо определенных проблем. Для того, чтобы лучше понять задачу, можно воспользоваться стимулирующим представлениями:

• Рисунки, круговые диаграммы, графики;

• Представление задачи в виде классификации;

• Построение матрицы (таблицы);

• Наложение на систему координат.

♦ Рамочная конструкция конкурирующих ценностей, созданная с использованием метода наложения на систему координат, дает нам хорошее описание возможных корпоративных культур в компании:

• Адхократия;

• Клан;

• Иерархия;

• Рынок.

Для каждой корпоративной культуры свойственно определенное поведение лидера. Нам необходимо понимать, какая культура у нас сейчас, удовлетворяет ли она нас, соответствует наше лидерство типу корпоративной культуры и куда двигаться дальше?

♦ Существуют разнообразные мыслительные техники, которые позволяют нам продуцировать все новые и новые способы решения проблем и нахождения возможностей. К примеру, вы можете использовать технику «Обратная установка» или технику «Случайные ассоциации».

♦ Подчас нужно взять время и отложить обдумывание вопроса, происходит инкубация – поиск решения на бессознательном уровне, что иногда, к нашему удовольствию, заканчивается инсайтом, то есть внезапным пониманием лучшего решения.

♦ Перед тем, как принимать окончательное решение, перед тем, как говорить «Да» или «Нет» тому или иному варианту, крайне желательно проверить решение с точки зрения возможных ошибок:

• Выбор незначимых критериев;

• Применение незначимой информации;

• Влияние предыдущих установок;

• Ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами;

• Ложные выводы;

• Эффект ореола;

• Самоуверенность;

• Эвристика доступности;

• Эвристика репрезентативности;

• Ловушки поведения, в частности, ловушка вклада;

• Психологическая (эмоциональная) реактивность;

• Эмоциональное состояние;

• Легкомыслие;

• Влияние формулировки проблемы.

♦ Общий принцип лидера, который учится на своих ошибках, а на чужих зарабатывает деньги – избегая ошибок, разрешай себе ошибаться.

♦ Невозможно говорить о лидерстве, если не учитывать его ведущую и ключевую форму реализации – поиск и принятие правильных управленческих решений!

Возможные ответы на парадокс.

Неопределенность пугает людей очень сильно. Крайний вариант неопределенности – это смерть. Что будет дальше («И будет ли вообще что-то»? – шепчет на ухо лукавый)? Возможно, поэтому мы склонны так избегать неопределенности. Перед неопределенностью меркнет полезность.

Но если есть вера! Я не священник и не миссионер, поэтому просто поделюсь своим чувством с вами и скажу: «Все будет хорошо»!

В обычных житейских случаях тенденция сохраняется, чем выше неопределенность, тем больше тревожность. А мы не любим быть в тревоге.

Лидеру можно и нужно тренировать умение находиться в условиях неопределенности. Тогда ваши решения будут приводить вас к более полезным результатам.

Что вы выбираете – более рисковое или более неопределенное?

Парадокс Протагора «Неразрешимый спор». Софист Протагор обучал Еватла праву. Они заключили договор, в соответствии с которым Еватл должен был заплатить за обучение, если он выиграет свой первый процесс. Если же он проиграет свой первый процесс, то платить он не должен. Обучение закончилось, а Еватл очень долгое время так и не участвовал в судебных процессах. Протагор устал ждать и подал на своего ученика в суд, чтобы он заплатил по договору. Получается, что это был тот самый первый процесс для Еватла.

Протагор обосновывал свой выигрыш дела следующим:

– Какой бы ни был исход дела, Еватл мне должен будет заплатить. Ведь он либо выиграет, либо проиграет. Если он выиграет, то в соответствии с нашей договоренностью он должен заплатить. Если же проиграет, то должен заплатить по решению суда.

Еватл ему ответил следующим:

– Да, я или выиграю, или проиграю. Если выиграю, то постановление суда освободит меня от необходимости платить. А если проиграю, то получается, что я проиграю свою первый процесс, а соответственно, по причине нашего договора с Протагором, я не должен платить.

Как разрешить этот спор?

15. Лидер, этология и конфликты

Что, если начать с такого эмоционального пассажа?!

Опыт говорит о том, что важным качеством лидера является умение вступать в конфронтационные, конфликтные процессы, управлять ими и выходить победителем. Довольно говорить о всяких невыполнимых идеализациях по типу «выигрыш – выигрыш», не имея (или не умея) практических инструментов их реализации! Достаточно общих слов!!! Где вы видели подобный исход конфликта? Наш опыт, которому мы склонны доверять, демонстрирует нам другие итоги конфронтации и конфликтов. Кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Такова правда, перед лицом которой лидер не боится вызвать соперника на дуэль. Не скроем, теоретически мы допускаем концепцию разрешения конфликта с результатом «выигрыш» для одной стороны и результатом «выигрыш» для другой стороны. Более того, мы даже считаем, что результат «выигрыш – выигрыш» является предпочтительным для любого разрешения конфликта. Но реально ли это? А если реально, то три каких условиях и с какой вероятностью?