Читать книгу "Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем"

Когда сотрудники подразделения клининговых услуг осознали, что нанесение защитного покрытия Scotchguard приносит большую прибыль и что эта услуга пользуется популярностью у клиентов, они поняли, что это прекрасная возможность как можно раньше ощутить вкус победы.

Проанализировав данные о том, сколько раз за прошедший год их подчиненные сумели убедить клиентов воспользоваться защитным покрытием Scotchguard, Дэн и Билл были озадачены: они выяснили, что на самом деле только один из десяти клиентов делает такой заказ.

– Почему бы нам не продавать эту услугу чаще? Я имею в виду, что это не сложнее, чем спросить: «Не хотите ли вы еще и картофель фри?» – предложил Дэн.

Ли, руководитель одной из клининговых бригад, в свою очередь сказал:

– Дэн, я даже не знал, что это так важно. Сделать это совсем нетрудно. Я имею в виду, что сама чистка ковровых покрытий – вот это как раз очень тяжелая работа. Если бы я знал, что мы зарабатываем столько денег на покрытии Scotchguard, то предлагал бы его каждому клиенту. Уверен, что половина из них согласились бы, если правильно предложить им эту услугу. Это ведь действительно хороший вариант.

– Ты имеешь в виду, что мы могли бы повысить продажу этой услуги с 10 до 50 процентов? – уточнил Дэн.

– Совершенно верно, – подтвердил Ли, которого поддержали руководители других бригад.

– Итак, это и есть наша цель по улучшению показателей в данной мини-игре – повысить х до у в следующие сроки. Мы хотим получить 50 процентов вместо десяти. Другими словами, вместо соотношения один клиент к десяти таких клиентов, покупающих услугу по нанесению Scotchguard, будет пять, я правильно понимаю?

– Да, именно так. Думаю, нам следует играть в эту игру на протяжении трех месяцев, чтобы научиться продавать клиентам более дорогие услуги и улучшить ключевой показатель, – объявил Дэн.

Затем члены бригады по чистке ковровых покрытий приступили к более детальному анализу процесса мини-игры. После мозгового штурма, длившегося всего десять минут, они придумали для нее название – «Скотч со льдом», а также разработали табло для ведения счета в виде огромного бокала, который предполагалось наполнять кубиками льда, олицетворявшими новых клиентов, сделавших заказ на нанесение защитного покрытия Scotchguard. Каждый раз, когда какой-либо клиент будет заказывать эту услугу, в «бокал» следовало опустить «кубик льда» с именем клиента. Ли предложил вырезать «бокал» и «кубики льда» из плакатного картона. В нижней части предполагалось отображать объем прибыли (в долларах) от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, которую обеспечит продажа услуги Scotchguard новым клиентам. Члены бригады сделали три уровня «скотча», соответствующие тридцати, шестидесяти и девяноста дням. Количество «кубиков льда» в «бокале» позволяло легко определить, каких успехов добилась бригада.

Всем пришлась по душе эта идея. Члены бригады решили, что лучше всего повесить табло для ведения счета в комнате отдыха, где его каждый день смогут видеть все сотрудники. Собственно говоря, они могли ежедневно проводить там короткие десятиминутные совещания, чтобы обновить информацию о новых клиентах и объеме прибыли, а также обсудить, что работает, а что нет. Лучше всего устроить все настолько просто, чтобы любой сотрудник мог без труда понять, выигрывает ли его команда или проигрывает.

Члены бригады знали, что за три месяца они обслужат 150 клиентов и их задача – продать более дорогую услугу половине из них. Это означало, что нужно взять 75 новых заказов на услугу Scotchguard, или 75 «кубиков льда». Семьдесят пять заказов на услугу Scotchguard, умноженные на среднюю стоимость одного такого заказа, то есть 200 долларов, обеспечивали дополнительный доход в размере 15 тысяч долларов, или 11 250 долларов валовой прибыли. И это была прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Такова наша цель! – воскликнул Дэн. Все сразу же поняли, о чем идет речь, и представили себе, как просто будет бросать «кубики льда» в «бокал» каждый раз, когда удастся уговорить очередного клиента заказать услугу Scotchguard.

– Ничего себе! – воскликнула Бет, руководитель одной из групп по чистке ковровых покрытий. – Вы имеете в виду, что приз за мини-игру – 11 тысяч долларов?

– Было бы замечательно, Бет, но это не совсем так, – с улыбкой уточнил Дэн. – 11 250 долларов уйдут на финансирование нашего ключевого показателя и формирование премиального фонда. Руководители компании сейчас работают над этим, хотя нам, по всей вероятности, тоже понадобится какое-то время на завершение разработки плана. Но мы обязательно примем во внимание все полученные результаты. Тем не менее приз за победу в мини-игре будет – именно его мы и должны сейчас обсудить.

Метод проведения мини-игр обеспечивает наилучшие результаты, если создать многоуровневую систему призов, которые мы сможем выигрывать в ходе игры; причем каждый следующий приз должен быть лучше предыдущего. Сэм рассказал мне об одной такой игре, в которой первым призом была бейсболка, затем футболка, потом куртка, а последний приз – совместный поход всей команды на бейсбольный матч. Как думаете, какие призы должны быть у нас?

Сэм раздал всем копии контрольного списка по структуре мини-игры, после чего присутствующие заполнили ее.

1. Название игры. Цель улучшения. «Скотч с льдом»: продавать услугу по нанесению защитного покрытия Scotchguard имеющимся клиентам.

2. Постановка цели. Повысить х до у в следующие сроки. Увеличить количество заказов с 15 до 75 за 90 дней.

3. Оценка преимуществ. Потенциальный эффект или доход. 11 250 долларов прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

4. Определение участников игры. Сотрудники, от которых зависит достижение цели. Команда подразделения по предоставлению клининговых услуг.

5. Определение сроков. Достаточно долго, чтобы изменить стиль работы. 90 дней.

6. Создание темы и табло для ведения счета. Придерживаться творческого подхода! Большой бокал со «скотчем» будет заполняться «кубиками льда» с именами клиентов. Уровни «скотча» в «бокале» соответствуют интервалам 30, 60 и 90 дней. Если «кубики» превышают уровень «скотча», мы получаем приз этого уровня.

7. Выбор вознаграждения. Думать не столько о деньгах, сколько об удовольствии от игры и сделать процесс запоминающимся. 30 дней – вечеринка с безалкогольными коктейлями в последнюю пятницу первого месяца; 60 дней – рок-музыка в подарок: 10 ваших любимых песен в стиле рок (карточка iTunes); 90 дней – большая вечеринка в ресторане Dave and Buster’s в честь победы в мини-игре.

Теперь игрой заинтересовались все члены команды. У них была цель, оценочный лист, график проведения собраний, забавные призы, выбранные ими самими. Поскольку члены команды лично принимали участие в разработке игры, уровень вовлеченности был очень высоким, успех казался достижимым, а призы обошлись, по сути, не так дорого.