Читать книгу "Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - Ицхак Кальдерон Адизес"

Административные решения тоже в основном программируемые, поскольку обычно определяются сводами правил, корпоративными принципами или руководящими указаниями. Так, мощь Британской империи традиционно объяснялась превосходной подготовкой государственных служащих, а она представляла собой программирование.

Рационализация и стандартизация процедур позволяла горстке англичан господствовать над огромными колониями, избегая организационной неразберихи. Была поставлена цель — задать предсказуемое поведение: в конкретных условиях любой британский администратор должен был действовать определенным образом. Чиновники за границей — будь то Индия или Африка — использовали одни и те же процедуры, а тот, кого переводили в другую колонию, мог с ходу взяться за дело. Такая система была весьма эффективной.

Можно ли обучить людей навыкам непрограммируемой работы, таким как (E) и (I)? Подобные попытки предпринимаются постоянно. Многочисленные книги, в которых рассказывается, как разработать стратегический план или стать миллионером, совершив десять несложных шагов, — это не что иное, как попытки программирования (E).

Существуют семинары, где обучают (I). Для этого предлагаются поэтапные методы, которые позволяют более эффективно анализировать людей и ситуации.

Разумеется, человека можно вооружить навыками общения с людьми, но будут ли они использоваться надлежащим образом, зависит исключительно от его проницательности, креативности и готовности рисковать. Если он подходит к делу не творчески, то не сумеет распознать неординарную ситуацию, которая требует незапрограммированных решений. Многие высшие руководители компаний совершают подобную ошибку, запрограммированным образом реагируя на изменившуюся ситуацию, которая требует нового подхода.

Существующая система обучения отличается непоследовательностью

Для производителей и администраторов первостепенное значение имеет обучение, а развитие играет менее важную роль. Обучение (P) и (A), как правило, сориентированное на конкретную сферу деятельности или организацию, проводится в учебных заведениях. За ним следует поступление на работу и обучение на месте, которое включает изучение всех или некоторых организационных структур и правил.

Само собой, ноу-хау, касающиеся производства результатов и систематизации эффективных методов, весьма важны для успешного менеджмента. Однако такое обучение не позволяет освоить даже минимум необходимых (E) и ф-навыков.

В некоторых университетах менеджмент рассматривается как прикладное предпринимательство. Здесь бизнес-школы становятся частью школ экономики. Студенты изучают экономическую теорию, чтобы знать финансовое дело, оценивать риски и стоимость и определять возможности рынка.

Но хорошо обученный предприниматель не всегда становится хорошим менеджером. Даже обладая непревзойденными способностями, он может привести компанию к экономической катастрофе, если не привлечет к управлению организацией людей, уверенно владеющих навыками администрирования.

Последним словом в подготовке управленческих кадров стала наука о поведении. Теперь школы менеджмента предлагают курсы по мотивации и динамике группового поведения, в ходе которых масса времени тратится на анализ межличностных отношений и изучение методов создания мотивации.

В лучшем случае в результате такого обучения мы получим Горячего сторонника, который хорошо ладит с людьми, но не имеет ни знаний, ни практических навыков в сфере маркетинга, производства, финансового дела и администрирования.

Пересмотр миссии образования

Понятно, что мало обучать какому-то одному аспекту менеджмента. Все его составляющие необходимы: нужно изучать основные дисциплины (Р) и методы администрирования (А), учиться ставить цели, работать в условиях неопределенности и рисковать (Е) и, наконец, получить навыки работы вместе с другими людьми и разрешения неизбежных конфликтов (I).

Таким образом, (Р)-менеджеру необходимо быть (Рае1), а не (Р---), (А)-менеджеру — (рАе1), а не (-А--) и т. д. Менеджер должен уметь выполнять любые задачи, удовлетворительно справляясь со всеми функциями и отлично владея хотя бы одной из них. Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Как правило, они превосходные (I) и при этом отлично справляются еще с одной-двумя функциями.

Тот, кто не способен выполнять отдельные функции — то есть имеет прочерки в своем коде, не станет хорошим менеджером, даже получив самое лучшее образование. Полагаю, с тем же успехом можно попытаться сделать дирижером человека, лишенного музыкального слуха.

Основная цель обучения руководителей, будь то тренинги представителей высшего руководства в организации или подготовка мастеров делового администрирования в университете, — не сформировать (РАЕ!) и не устранить прочерки в чьем-либо коде, а снабдить потенциального руководителя инструментами, которые необходимы для выполнения отдельных функций, и главное, научить его работать с теми, кто придерживается иного стиля и выполняет иные обязанности.

Как решить эту задачу? Для этого нужно дать учащимся представление

о четырех (РАЕ^-функциях, которые должен выполнять любой менеджер независимо от занимаемой должности, и научить их не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать стиль и приоритеты других менеджеров себе во благо.

(Р) и (А) принимают в основном запрограммированные решения, поэтому их обучение — это тренинг. Выполнение (Е) и Ц)-функций предполагает незапрограммированные решения, поэтому обучение предпринимателей и интеграторов — это развитие.

Чтобы совершенствоваться, человек должен сосредоточиться не на том, что дается ему легко, а на том, что получается плохо. Ему придется вступить на неизведанную территорию, а это непросто, поскольку тем самым он неизбежно выставит на всеобщее обозрение свои недостатки. Это может напугать тех, кто боится провала, — в особенности людей, которым недостает ф-навыков. Оберегая себя от подобных ситуаций, такие люди, по всей вероятности, будут избегать руководящей работы, поскольку она не принесет им ни удовлетворения, ни вознаграждения.

Может ли развитие быть результативным? В крайних случаях, когда менеджер представляет собой один из четырех описанных типажей, которые способны выполнять лишь одну функцию из четырех, обычные методы не помогут. Если такой человек хочет измениться и стать руководителем, ему не обойтись без помощи профессионального психотерапевта.

В менее сложных случаях, когда одна-две функции выполняются удовлетворительно и необходимо дальнейшее развитие навыков, может помочь постепенное выявление недостатков, подкрепленное оперативной обратной связью. Однако для всех без исключения развитие сопряжено с большими усилиями. Их можно свести к минимуму, но совсем без них обойтись невозможно.

Что должны делать учебные заведения

Давайте попробуем определить цели школ менеджмента исходя из новой парадигмы. Мы сразу увидим, что у нас появился иной приоритет: каждый студент должен уяснить, что он не идеальный руководитель и никогда им не станет. Отталкиваясь от этой посылки, можно естественным образом выработать прочие принципы и стратегии, в том числе: