Читать книгу "Практическая психология, или Как подобрать ключик к любому человеку. 1000 подсказок на все случаи жизни - Виталий Климчук"

— Я никак не могу с этим справиться! (Крючок для игры «Да… но…», позиция Ребенка, обращение к Родителю.)

— Попробуй сделать так… (Вариант 1: Зацепка, реакция из состояния Родителя. Игра началась!)

— А! Я тоже ничего не могу поделать! (Вариант 2: Отказ от игры, реакция из состояния Ребенка.)

— Чем бы ты хотел, чтобы я тебе помог? (Вариант 3: Отказ от игры, реакция из Взрослого состояния.)

Помните, выбор есть всегда!

Третье правило — чрезмерность. Чрезмерная реакция из какого-то неожиданного эго-состояния способна прервать игру и не дать Крючку зацепиться. Преувеличенная, театральная реакция может включить ресурсы юмора, которых так не хватает во время игр. Ведь психологические игры — самое серьезное занятие на свете.

Четвертое правило — приглашение к близости. Все игры построены на обесценивании и на требовании от других внимания, как правило, негативного. Почему так? Потому что негативное внимание — все же лучше, чем отсутствие внимания вообще. Таким образом, не умея получить внимание позитивное (поглаживания) и боясь вообще ничего не получить, человек стремится получить внимание негативное (уколы и удары). Вы можете предложить поломать сценарий.

— Слушай, я только что понял, что сделал все, чтобы поссориться. Но на самом деле я не хочу этого. Я хочу видеть твою улыбку!

Помните, вы не можете изменить человека, заставить его перестать играть, но вы можете предложить нечто другое, и, быть может, в какой-то момент он откликнется.

Акт третий

Иду по улице.

Впереди — глубокая яма.

Я ее прекрасно вижу.

Лечу вниз. Можно сказать, дело привычное…

Видишь все как бы со стороны.

Понятно, где я нахожусь.

Сам виноват.

Зато выбираться отсюда уже не впервой.

Акт четвертый

Иду по улице.

Впереди — глубокая яма.

Да я просто ее обойду.

Акт пятый

Иду по другой улице.

Поршиа Нельсон. Автобиография в пяти кратких актах

Деловые переговоры и психологические игры: как узнать чужие правила и установить свои

Ловушки деловых переговоров. Единичное доказательство. Намерения важнее результатов. Переход на личности. Одновременно — значит вследствие. Игнорирование доказательств «против». Серия отвлеченных вопросов. Апелляция к прошлому. Сильные эмоции. Переговорное айкидо. Сама невинность. Каждый знает, что… Традиции превыше всего! Большие цифры. Все уже решено, не так ли? Если я не знаю, то никто не знает. Преувеличение силы.

Переговоры шли третий час. В кабинете было душно, везде валялись окурки, запах табака, казалось, въелся в стены. Таня, зашедшая, чтобы принести воды, заодно решила прибрать мусор. В углу, на диванах, сидели двое — ее шеф Сергей Васильевич и не известный ей лысый мужчина. На нее никто не обращал внимания, поэтому она начала прислушиваться:

— Я думаю, нам стоит погодить с принятием решения. Все-таки…

— Десятки компаний уже согласились, что наши условия — самые выгодные. Перейдя к нам под зонтик, вы…

— Да я все это знаю! Но есть сомнения в эффективности вашей работы. Один ваш сотрудник нам сообщил, что у вас есть проблемы с налоговой…

— Это неправда. Подумайте, что вы выигрываете и что можете проиграть? Что случится с фирмой? Куда пойдут работать сотрудники? Вот эта, например? — И лысый кивнул в сторону Тани.

Та, поняв, что замечена, быстро бросила собранные окурки в пакет и ретировалась.

О деловых переговорах, правилах, способах поведения, техниках отслеживания реакций партнеров написано книг и статей более чем достаточно. В этой главе я коснусь только одного аспекта, но именно он может стать тем поворотным моментом, после которого переговоры пойдут в правильном русле. Нет, тут не будет говориться о том, как манипулировать и расставлять ловушки партнерам. Здесь пойдет речь о том, как переговоры сделать более честными и правдивыми и как вытащить на свет уловки, мешающие общению.

Единичное доказательство. Попытка единичный случай подать как глобальное доказательство. Такая уловка имеет ряд далеко идущих последствий. Вы можете поверить этому и попросту построить свое общение на неправильных предпосылках. Если вы попытаетесь оспорить такое утверждение, то вместо работы над целью переговоров увязнете в спорах об этом самом случае. Как правило, единичное доказательство — это скорее эмоциональный аргумент, и задача его — создать атмосферу и, возможно, подготовиться к чему-то более важному.

Ваша задача — дать понять, что вы знаете законы логики и то, что единичный случай не может быть доказательством закономерности.

Намерения важнее результатов. Это из сферы «цель оправдывает средства», «я же только хотел помочь…» Партнер, использующий такое убеждение, пытается таким образом сохранить отношения с вами и одновременно защитить свой Я-образ.

Стоит попробовать обратить внимание на результат.

«Давайте все-таки посмотрим на полученный результат».

Переход на личности. Такой способ ведения переговоров считается дурным тоном и не может быть образцом их ведения. Несмотря на это, такие переходы мы можем наблюдать повсеместно, они часто становятся образцами. Не стоит брать их в свой арсенал. В случае его использования очень легко разрушить цели, к которым вы стремитесь. Если этот прием используют против вас, то выход только один — не реагировать и не переходить на этот уровень общения.

Варианты перехода на личности разнообразны:

• нападение на оппонента, а не на его аргументы: «А кто вы такой, чтобы об этом рассуждать?», «А где вы сами были в это время?», «Да кто вы такой?»

• указание на чужие ошибки: «Вы сами в то время чем занимались? Вот, поэтому не имеете права мне указывать!»

Одновременно — значит вследствие. Это типичное убеждение для многих людей. Его суть в том, что если два события происходят одновременно или близко по времени, то между ними есть связь. Более того, одно из них является причиной, другое — следствием. Это ошибка. Но ее часто могут использовать, чтобы обвинить оппонента или убедить кого-то в своей правоте.

Следует помнить, что одновременно могут происходить события, между собой не связанные. И даже если между ними есть связь, все равно остаются варианты. Событие 1 может быть причиной события 2, а может — его следствием. А еще — может быть неизвестный фактор Х, который одновременно причина и 1-го и 2-го событий. А еще — целая группа факторов Х, У, Z и т. д. может влиять на наши события.

Обратите на это внимание своего партнера по переговорам. Укажите на другие возможные варианты.