Читать книгу "Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт"

Удивительно, как небольшие действия могут влиять на культуру команды даже после вашей отставки.

Однажды, работая в Google, я приехала в офис и обнаружила, что диван передвинули, и теперь, чтобы его обойти, нужно сделать еще несколько шагов. Я не пыталась создать культуру, одержимую фэн-шуй, но диван нарушил мой покой, так что я решила его снова передвинуть. Я ведь пыталась пробудить в людях одержимость эффективностью, а эти несколько шагов были неэффективны вовсе. Поэтому я начала пихать диван туда, где ему было место. Один человек из команды увидел меня и пошутил:

– Похоже, у Ким новая работа.

Я улыбнулась и парировала:

– Если что-то стоит на твоем пути, исправить это всегда будет твоей работой!

Спустя два года после моего ухода из Google я приехала навестить старого друга и увидела у него на стене слоган: «В команде AdSense принято передвигать диваны!» Скотт Шеффер, занявший мое место после того, как я ушла из Google, много раз повторял, что самое важное, благодаря чему я ему помогла прийти к успеху, – умение сконцентрироваться на командной культуре.

Научиться

Всякое дерьмо случается. Если вы – босс и случилось что-то дерьмовое, ваша задача – вынести из этого урок и все исправить. Если вы этого не сделаете, то создадите культуру, где не принято учиться на ошибках.

В Google мы с командой хотели создать неформальную обстановку. Одна из мелочей, что мы сделали: превратили переговорную в «командный пункт уюта», без столов или стульев – только диваны и кресла-мешки. Там по большей части проходили собрания моего коллектива. Но однажды, зайдя туда утром понедельника, я обнаружила мужские трусы и лифчик, свисающий с диванной подушки. Офисный секс не был частью той культуры, к которой я стремилась. C «командным пунктом уюта» было покончено. Пришлось искать другой способ поддерживать неформальную обстановку.

…Слушать.

Больше всего в корпоративной культуре поражает то, что, если она достаточно сильна, то будет самовоспроизводиться. Даже приняв некоторые меры, чтобы повлиять на нее, вы узнаете, что преуспели, когда дело будет не только в вас.

Когда мы собирали команды AdSense во всем мире, я переживала за то, какой будет обстановка в каждом из офисов. Хотелось, чтобы все команды бросали вызов руководству – в частности, лично мне, но и руководству в целом. Я чувствовала, что должна посетить каждый из офисов, чтобы все пошло в нужном направлении. Однако в то время я пыталась забеременеть и поэтому не могла отправиться в путешествие. Особенно беспокоила меня тогда команда в Китае. Учитывая свое представление о китайской культуре, я думала, что воспроизводить нашу, не cоответствующую местным реалиям, будет особенно трудно. Как я уже упоминала в первой главе, мы много раз общались на эту тему с Роем Чжоу – человеком, возглавлявшим команду в Китае. Но передалась ли бы обстановка, если бы я сама прилетела туда? Я так тревожилась за это, как никогда за свои сорок лет жизни, и уже начинала думать о том, чтобы отложить создание семьи и поехать в мировое турне.

Затем кто-то из команды в Китае предложил, чтобы каждый офис AdSense снял видео, где представляет себя и свою команду. Должна признаться, я такого не ожидала. Но результаты просто снесли мне крышу – человеческая доброта и юмор универсальны. Пекин был, несомненно, таким же «ЭдСенсным», как и Маунтин Вью или Дублин. А национальности отличались друг от друга. Как такое произошло? Если бы я лично режиссировала каждое из тех видео в качестве пропаганды культуры AdSense, моему счастью не было бы предела. Но я не имела к ним абсолютно никакого отношения. Тогда как все получилось? Оказывается, просто корпоративная культура самовоспроизводилась. Я помогла создать что-то больше себя. Это было одним из самых волшебных мгновений в моей карьере.

Приступая к работе

Поздравляю! Вы сделали важный шаг к становлению босса, каким хотите быть, просто прочитав эту книгу. Не то чтобы у меня были ответы на все вопросы, но поразмышлять над тем, как стать лучшим боссом, – огромный шаг вперед.

Теперь настало время применить советы из этой книги на деле. Что вы сделаете в первую очередь? Какова будет «последовательность действий»? Рассказывать об идеях и подходах – совсем не то, что вводить их в эксплуатацию, и я хочу убедиться, что вы начнете правильно. Ниже вы найдете своего рода план по развитию культуры радикальной откровенности в вашей команде.

Поделитесь своей историей

Расскажите команде о том, что такое радикальная откровенность, чтобы они поняли ваши намерения. Вы также можете попросить их прочесть эту книгу или показать видео с сайта Radical Candor. Но лучше всего будет, если вы все объясните своими словами. Поведайте им собственную версию истории со словом-паразитом «эм» или с Бобом. Делитесь своими историями с командой. Покажите, что тоже уязвимы. Ваши рассказы лучше любой теории менеджмента расскажут и покажут, что вы на самом деле хотите донести до людей и почему. Истории будут значить для команды больше моих, потому что они что-то значат для вас.

Докажите, что сможете выдержать перед тем, как начать

Попросите свою команду критиковать вас. Просмотрите раздел «Получение стихийной методической помощи» в главе 6.

Помните – не спускайте людей с крючка, если они говорят мало, потому что поначалу они и не будут говорить много. Примите дискомфорт и совладайте с ним. Будьте внимательны, если не получаете никакой критики. Если хотите, можете распечатать схему радикальной откровенности из второй главы и отслеживать, кто что говорит, или использовать «откровеннометр» на сайте radicalcandor. com. То, что люди не критикуют вас, не значит, будто они считают вас идеальным. Если понимаете, что не получаете никакой критики, попробуйте применить прием Майка Диринга «оранжевая коробка», о котором рассказано в главе 6.

Просьба о методической помощи, и в особенности о критике, – не то, что нужно сделать всего раз и вычеркнуть из списка – это вы должны будете делать каждый день. И чаще всего – во время минутных, случайных разговоров, а не на совещаниях, которые вам нужно записывать в свой ежедневник. Это надо чувствовать, а не планировать. Поначалу будет необычно, но, как только войдет в привычку, будет уже странно не делать этого. Вы уже никогда не отстранитесь от потребности в помощи больше, чем от потребности в воде или чистке зубов.

Теперь вы готовы заводить разговоры о карьере. Начинайте «карьерные разговоры» со своей командой. Начните с тех, с кем вы работаете дольше остальных (перечитайте «Разговоры о карьере» в главе 7, а для дальнейшей информации посетите radicalcandor.com.).

Как и критика со стороны вашей команды, «карьерные разговоры» – это не то, что нужно сделать лишь раз и вычеркнуть из списка. Помните, люди меняются, и вам нужно меняться вместе с ними! Поэтому хорошей идеей будет проводить «карьерные разговоры» с каждым из прямых подчиненных раз в год во время личных бесед.