Читать книгу "Сетка. Инструмент для принятия решений - Мэтт Уоткинсон"

Не забывайте про передовую

Во многих организациях руководство принимает решения изолированно. Вместо того чтобы стараться в реальном общении понять желания и потребности клиентов, оно полагается на информационные панели, электронные таблицы и презентации PowerPoint, чтобы сформировать свое мнение.

Ничто не может заменить время, проведенное с потребителями, когда они прямо говорят, чего хотят и как эти желания удовлетворяет ваш продукт (и продукция ваших прямых конкурентов, или альтернативы). Такой опыт помогает не терять связь с реальностью и получать точную информацию из первых рук{384}.

Тот же подход помогает и в случае внутрикорпоративных проблем. Обходите свои «владения», наблюдайте за работой и производством продукции, задавайте вопросы сотрудникам – все это основополагающие принципы бережливого менеджмента{385}.

Переходите к следующему этапу, пока все хорошо

В своей классической работе 1951 г. «Истинно верующий» (The True Believer) Эрик Хоффер писал:

«Сильный так же может быть рабом, как и слабый. Думается, что вера в будущее куда важнее, чем обладание инструментами власти. Там, где власть не соединена с верой в будущее, там она употребляется главным образом для сохранения status quo и для ограждения его от всего нового. Страх перед будущим заставляет опираться на настоящее и цепляться за него, в то время как вера в будущее делает нас более восприимчивыми к перемене. Богатые и бедные, сильные и слабые, те, кто достиг многого или малого, – все могут бояться будущего. Когда настоящее кажется нам совершенным, то единственно, чего мы можем ожидать, – это продление в будущем настоящего, и в подобном случае перемена может быть только к худшему. Поэтому все, кто многого достиг и кто живет полной и счастливой жизнью, обычно являются противниками радикальных новшеств»{386}.

У каждого успешного предложения сроки жизни ограниченны. Если компания одолеет адаптивный цикл, ей нужно сразу же стремиться к покорению новых высот, пока не стало слишком поздно. Однако, как поясняет Хоффер, решающий переломный момент – эмоциональный, а не связанный с логикой.

Чтобы сохранить свою адаптируемость и не завязнуть в бюрократии, никогда не позволяйте комфорту настоящего затмить блистательные перспективы будущего. То есть работу над новым предложением нужно начинать до того, как старое достигнет своего расцвета.

Питер Друкер выразил такое же мнение еще в 1957 г. В своей книге «Достопримечательности будущего» (Landmarks of Tomorrow) он подробно остановился на всегда актуальных аспектах, касающихся этой темы, три из которых заслуживают особого внимания.

Во-первых, если вы будете ждать, пока рост замедлится, прежде чем попытаетесь исследовать новые возможности, вы упустите время. Во-вторых, компании должны рассматривать по несколько новых идей одновременно, чтобы повысить шансы на успех. В-третьих, вся эта исследовательская работа должна проводиться с учетом того, что все эти идеи четко и до конца не сформулированы.

Друкер пишет, что, для того чтобы обеспечить будущее бизнеса, нужно «быть открытым неизвестному» и «делать невозможное»{387}. В идеале нужно, чтобы на каждый из этапов – на взрыв, стабильный рост и сохранение успеха – приходилось по своему предложению, которым занималось бы свое подразделение.

Компания Framestore, отвечавшая за визуальные эффекты в «Гравитации» и «Гарри Поттере», с момента своего основания в 1986 г. придерживается именно этих принципов. Это позволило ей сохранить дух предпринимательства и открывать новые перспективы для роста при появлении очередной волны новых технологий.

Сначала они создавали визуальные эффекты для телевидения и кино, затем занялись разработкой контента, рекламой (в том числе рекламой на электронных носителях), открыли студию компьютерной анимации и венчурную компанию и одними из первых запустили студию виртуальной реальности. Они внимательно следили за всеми новыми технологиями, никогда не жертвовали своей адаптируемостью, и это привело их к успеху{388}.

Исследуя новые возможности, нужно быть готовым к тому, что вам придется оставить позади старые проекты. Не стоит из ностальгии поддерживать на плаву предложения, которые уже не приносят прибыли, даже если они ассоциируются с вашим брендом.

И в этом нет ничего плохого, если вы закрываете проекты, исходя из рациональных аргументов. Если предложение перестало приносить прибыль, попробуйте его изменить, перепродать или ликвидировать. Это кажется невероятным, но компания Sony позволила своему телевизионному департаменту потерять за десять лет больше $7 000 000 000, прежде чем в конечном итоге разделить его на отдельные дочерние компании{389}.

Позвольте новым возможностям иметь новую структуру

Как я уже писал, залог успеха – во взаимодействии всех элементов сетки, которые должны подходить друг другу и сливаться в единое целое.

При исследовании новых возможностей нужна определенная свобода действий, в том числе и структурная. Нет смысла «натягивать» новое предложение на старую организационную структуру или рассчитывать на огромные продажи в новой категории. Если вам кажется, что новые возможности запутают потребителей или исказят ваш бренд, лучше создать под него новую торговую марку.

Чтобы бизнес был по-настоящему адаптируемым, каждый из элементов сетки должен свободно реагировать на все перемены. Не важно, какую по счету компанию вы запускаете, вы должны стремиться именно к этому.

Ключевые вопросы

Денежные средства и оборотный капитал

• Как вы можете улучшить свою денежную позицию?

• Как вы можете уменьшить оборотный капитал?

• Знают ли сотрудники компании о том, как их решения влияют на денежную позицию?

Изменение масштаба или потенциала

• Как легко можно увеличить или уменьшить ваш бизнес?

• Достаточно ли вы свободны в своих действиях, чтобы в случае чего отреагировать на изменившиеся обстоятельства?