Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Поскольку человеку легко потеряться в целом приходе, некоторые из них разделяются на более мелкие религиозные сообщества около 50 человек, что соответствует численности отряда. Например, один приход может включать в себя 50 мужчин, а другой – 50 женщин. Каждое воскресенье проводятся общие собрания, а затем часовые беседы в пределах отрядов. «Это тот уровень, на котором люди откровеннее всего беседуют, – сказал один из священников. – Именно в этих группах мы делимся советами и наблюдениями относительно взаимоотношений с детьми, счастливых браков, привнесения изменений в жизнь и т. д. Обсуждения создают по-настоящему прочные взаимосвязи между людьми». У каждого члена прихода обычно по два конфидента. «Это для того, чтобы у каждого члена нашего сообщества был друг – кто-то, во всем ему помогающий. Если я заболею и буду нуждаться в помощи, в первую очередь обращусь к нему. Если случатся материальные трудности, знаю, что он постарается помочь».

Причины, по которым люди склонны к созданию сообществ именно таких размеров, пока остаются тайной. Однако одной из них, судя по всему, служат временные рамки. Данбар установил: если мы осознанно не контактируем с кем-то в течение четырех месяцев, ощущение эмоциональной связи с этим человеком постепенно исчезает. Взаимоотношения конфидентов требуют гораздо больших эмоциональных затрат, чем на уровне деревни.

Если предположить, что у нас есть 28 часов в неделю (4 часа в день), которые мы можем посвятить содержательным социальным взаимосвязям, то на общение с каждым человеком в деревне получится уделить лишь 45 минут в месяц (или 6 минут в неделю). К сожалению, если распределить эти 45 минут поровну между всеми, ни с кем не удастся создать более-менее близкие отношения. У вас не будет конфидентов, и вы не сможете в достаточной мере сблизиться с членами охотничьей команды, чтобы совместно выполнять сложную работу. Некоторые очень приблизительные математические подсчеты показывают: чтобы что-то успеть в пределах подобных лимитов времени, на общение получится затратить:

• с каждым членом деревни в среднем 10 минут в месяц;

• с каждым членом отряда – 30 минут в месяц;

• с каждым членом охотничьей команды – 1,5 часа в месяц;

• с каждым конфидентом – 4,5 часа в месяц.

Организациям жизненно необходимо создавать внутри себя деревни, отряды, охотничьи команды и группы конфидентов. Первым шагом к этому должно быть исключение из языка менеджеров понятия «зона (или охват) контроля». Хотя очень часто это понятие становится чуть ли не основным при формировании компании, оно задает процессу неправильный тон. Зона контроля подразумевает, что команды должны заранее конструироваться так, чтобы подлежать контролю, а руководители существуют для того, чтобы за этими командами следить. Вместо этого лучше озаботиться зонами адаптивности.

Деревня

Деревни, отряды, охотничьи команды и группы конфидентов в природе организуются естественным образом, а в организациях автоматически не возникают. Некоторые компании создают слишком большие сообщества. В других используется так много косвенных мотивов, что коллектив поражают настроения самозащиты, ревности, ощущение опасности и несправедливости.

Организации должны целенаправленно и намеренно создавать деревни. К счастью, это не так уж сложно. Люди естественно стремятся принадлежать какому-то сообществу. Это доказано целым рядом исследований в Стэнфордском университете и Университете Ватерлоо (Канада){320}.

Один эксперимент был организован так, чтобы создать у участников ощущение первого дня на новой работе. Объекты входили в лабораторию, где им выдавали красные и синие беджики с именами. На каждом значился номер. Исследователи настраивали одну группу участников трудиться в одиночестве, а другую – на работу в команде.

Участников из первой группы называли по номерам на пропусках. Скажем, человеку говорили: «Вы будете № 24601». Испытуемым из второй группы объяснили, что их будут различать по цветам: «Вы будете синими» и «Вы будете красными». Затем им сообщали имена других членов команды – тех, с которыми в реальности они никогда не встретятся и не будут вместе работать.

Участникам эксперимента из обеих групп дали задания. Каждый трудился в одиночку над решением в принципе нерешаемой задачи. Студенты, уверенные, что они – члены команды, в два раза дольше пытались осилить задачу, чем настроенные на индивидуальный труд. То есть принадлежность, даже неподтвержденная, к группе вызвала удвоенное упорство в работе.

Теперь представьте мощь целой культуры, созданной на основе сообщества людей. Для этого разбейте коллектив вашей компании на деревни примерно по 150 человек. Каждая должна иметь название, цель, наследие и традиции. Возможно, не помешает несколько персонализированный поведенческий код, присущий всей организации. Деревни разрушают жесткую иерархичность и создают возможности горизонтальных связей.

Вместо того чтобы присваивать сотрудникам бездушный номер, сопроводите его кодовым обозначением, указывающим на принадлежность к определенной деревне. Участие персонала должно быть отражено во внутриорганизационной электронной сети. Конечно, они могут менять принадлежность к той или иной деревне, но ежедневное напоминание рождает чувство общности.

Если деревня становится слишком большой, разделите ее на две. В идеале ваши сотрудники должны иметь хотя бы 10 минут общения с каждым членом деревни в месяц. Подумайте, как лучше использовать это время, чтобы сформировать сообщество. Например, члены деревни могут вместе питаться или рядом работать и обмениваться идеями. Большой операционный центр в Шотландии в конце недели устраивал встречу для каждой деревни, и члены сообщества делились впечатлениями от работы, в том числе и от розыгрышей, которые они устраивали друг другу.

Отряд

На один уровень ниже деревни располагается отряд. Хотя общая социальная ткань может растянуться и покрыть деревню, наибольшее чувство защищенности и готовность делиться ресурсами люди испытывают в группе примерно из 50 человек. В организациях такая группа, или отряд, – это сообщество идеальных размеров, позволяющее разделять между его участниками знания и повышать креативность каждого.

Ученые и исследователи часто называют отряды практическими сообществами. Одним из самых известных и изучаемых практических сообществ была группа PARC (Исследовательский центр Пало-Альто) корпорации Xerox. Эта команда блестящих инженеров и ученых изобрела компьютерную мышку, графический интерфейс и лазерный принтер. (По ряду объективных причин, приведших к снижению адаптивности корпорации, Xerox не смогла вывести на рынок массу других изобретений центра). Джон Сили Браун, который до 2002 года был главным научным сотрудником в PARC, описывал членов этого отряда как «коллег, способных на выполнение реальной работы. Их соединяет общее понимание цели и реальная потребность быть в курсе того, что знает каждый в группе»{321}.