Читать книгу "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина"

В январе 2000 года мы провели трехдневный выездной семинар по вопросам стратегии для совета директоров и старших менеджеров. На нем обсуждалась стратегия в целом, наши планы на следующий год и основные проблемы, стоящие перед компанией. Присутствовали все члены исполнительной дирекции. Я попросила исполнительного директора Cisco Джона Чамберса выступить с речью. Он хорошо знал HP и меня, потому что во времена моей работы в Lucent наши компании отчаянно конкурировали.

Я же считала, что членам совета директоров будет очень полезно послушать человека со стороны со свежим взглядом. Джон прямо заявил, что наши шансы успешно провести реорганизацию оценивает как 50:50.

В завершение семинара совет директоров провел встречу с управленческим персоналом компании. Когда они предложили мне принять в ней участие, мы долго обсуждали стратегические проблемы и риски, а также полезность подробного и открытого их обсуждения. Наконец пришла моя очередь высказаться: «Я хочу быть совершенно откровенной с вами. Я весьма обеспокоена событиями, произошедшими за период после прошлого совещания. Выступление Лью выбило меня из колеи, и мне просто необходимо знать, могу ли я еще рассчитывать на вашу поддержку». В течение всего последующего срока моей работы в HP я старалась установить обратную связь с советом директоров и выяснить их реакцию на мои действия и послания. Это позволяло своевременно устранять возникающие недоразумения.

Честно говоря, я не ожидала такой единодушной поддержки. Сьюзен Паккард сказала: «Карли, я очень сожалею, что мы заставили тебя переживать. Твой подход к обязанностям исполнительного директора слишком отличается от того, что мы видели раньше. Насколько все-таки интереснее обсуждать идеи относительно развития компании, а не просто утыкаться в листок бумаги с цифрами за очередной квартал. Не знаю, чем руководствовался Лью, выдвигая свое предложение. Мне кажется, он ошибся».

Я очень сожалела, что Сьюзен решила покинуть совет директоров в 2000 году, хотя впоследствии мы с ней оказались по разные стороны баррикад. Тем не менее Сьюзен всегда отличалась прямотой, честностью и доброжелательностью. Она действительно с честью поддерживала традиции Дэйва и Люсиль Паккардов.

Когда я направляла приветственное сообщение в свою альма-матер, Стэнфордский университет, то описала HP как место, где мои взгляды и характер как нельзя лучше пришлись ко двору. Именно поэтому, несмотря на огромную конкуренцию, я получила эту должность. Я действительно верила, что HP — «…это компания с уникальными ценностями и характером, компания, способная предоставить людям все преимущества передовых технологий».

Один из исходных принципов HP гласит: «Обеспечение процветания общества – это не та работа, которую можно преложить на нескольких человек. Это общая забота». Дэйв Паккард как-то сказал: «Люди ошибочно полагают, что нашей конечной целью является прибыль. На самом деле прибыль просто делает наши цели достижимыми». Билл и Дэйв подталкивали своих инженеров не просто к изобретательству, но к созданию одновременно полезных и инновационных продуктов. Под полезностью они имели в виду предназначение продукта для удовлетворения какой-то реальной потребности человека, а под инновационностью – способность продукта в чем-то изменить жизнь людей. Инженеры HP трудились не для нескольких избранных, а для всех.

На заре XXI века разработки в области сетевых информационных технологий представлялись мне чем-то вроде современного аналога Ренессанса, только в технике. В свое время я изучала историю средних веков потому, что не уставала удивляться необыкновенно быстрому переходу от мрака и страха средневековья к оптимизму и всепобеждающей вере в торжество человеческого разума. Ренессанс раскрепостил воображение человека. В наши дни Интернет создал новые возможности общения, отличающиеся демократичностью, открытостью, быстротой обмена информацией и отсутствием какого бы то ни было регулирования. Виртуальная, мобильная, цифровая среда общения преодолевает традиционные барьеры времени, пространства, богатства, власти и должности. Это высвобождает дремлющие в человеке силы и способности. Мы живем во времена, когда сила идей и возможность доступа к знаниям или информации имеет решающее значение. Ведь умные люди, способные генерировать идеи, живут во всех уголках мира.

В наше время крупная компания обычно действует в глобальном масштабе, а значит, несет глобальную ответственность. Среди сотни крупнейших экономических систем мира – 52 компании. Поэтому они могут и должны изменить мир к лучшему. А технологии как ничто другое способны помочь реализовать человеческий потенциал.

Я глубоко убеждена в справедливости всего вышесказанного, и потому работу в HP считаю своей большой удачей. Компания идет в правильном направлении, о чем свидетельствуют принятые в ней корпоративные ценности. Она располагает достаточными ресурсами и потенциалом, чтобы реализовать свои цели в сфере открытых информационных систем и стандартизированных решений для бизнеса, государственного сектора и рядовых потребителей. За ее плечами – долгая история сотрудничества с правительством, школами и общественностью. Я особенно горжусь тем, что имею возможность стимулировать, вдохновлять, поощрять и поддерживать присущее сотрудникам компании стремление помогать местным коммунам, где бы они ни находились. В начале 2000 года мы с Деборой Данн обсуждали вопрос о том, как сделать благотворительную деятельность компании более эффективной. Как и все остальное в компании, благотворительная деятельность приносила большую пользу обществу, но отличалась непоследовательностью, недостаточной координацией проектов, а зачастую и недостаточным их финансированием. Хотя сотрудники искренне стремились делать все, что было в их силах, это направление работы казалось оторванным от остальных и не пользовалось особым вниманием хотя бы одного топ-менеджера. Видимо, именно мне, как исполнительному директору, следовало задавать тон и в этой сфере деятельности. Требовалось не просто рассуждать о компании, как о субъекте мировой системы, следовало сделать это одной из предпосылок ведения бизнеса. Мы действительно обязаны были изменить мир к лучшему, причем эффективными методами.

Пожалуй, впервые мы сделали попытку комплексно проанализировать все наши проекты по связям с общественностью в масштабе не только компании, но и всего мира, в том числе отдельных стран. Наши объявленные приоритеты – обучение и развитие общества. Если мы начинаем какую-то благотворительную программу, то следует обеспечить ей достаточное финансирование; иначе все усилия людей пропадут даром. Если программа не дает ожидаемых результатов или не соответствует корпоративным приоритетам, ее лучше закрыть.

В сфере образования мы сделали ставку на обеспечение доступа к естественным наукам для студентов из развивающихся стран. Наиболее талантливые из них получали стипендии и гранты; мы тесно сотрудничали также с университетами и колледжами. Эта деятельность, безусловно, открывала новые горизонты перед талантливой молодежью, поэтому многие университеты и колледжи обратили особое внимание на естественнонаучные дисциплины. Кроме того, это способствовало успешной деятельности нашей компании в долгосрочной перспективе: в отрасли информационных технологий не хватает квалифицированных исследователей и инженеров, поэтому проблема поиска и обучения талантливой молодежи весьма актуальна.