Читать книгу "Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Р. Нив"

Деминг говорит, что впервые он высказал эти мысли еще в 1936 г. и что они – просто отзвук проблем, сформулированных Джорджем Эдвардсом, одним из тех, кого Деминг называет «великие люди из Bell Laboratories» и с кем когда-то давно работал «как подмастерье».

Ориентация на сиюминутные проблемы и отсутствие постоянства цели ставят под угрозу сохранение рабочих мест. Менеджеры, чьи ценности настолько низменны, что они нанимают сотрудников лишь под давлением обстоятельств и при первой же возможности избавляются от них, как если бы те были неодушевленными предметами, должны в свою очередь ожидать поверхностного отношения к работе со стороны тех, кому не повезло работать в данной компании. Между прочим, я никогда не любил термин «человеческие ресурсы» (Human Resources, HR), особенно после того как Дэл Нельсон из Военно-воздушной базы Макклелен обратил мое внимание на то, что мы делаем с ресурсами, а именно:

• получаем их;

• обрабатываем;

• используем;

• выбрасываем.

И наконец, подчеркнув важность создания рабочих мест, стоит сказать несколько слов о рабочих и должностных инструкциях. Деминг считает, что большинство инструкций такого рода вопиюще неадекватны:

«Описание работы должно не только рассказывать, в чем состоит работа, но также для чего она нужна».

Почему? Да потому что

«работа каждого состоит не только в том, чтобы “делать это правильно”, но и в том, чтобы делать это лучше».

В этих словах нет ничего нового. Деминг ссылается на работу, написанную, опять-таки, около пятидесяти лет тому назад, в которой он говорил:

«Никто не делает свою работу хорошо, если только постоянно не собирает данные с целью улучшить эту работу».

Интересная вариация на эту тему возникла в ходе выступления представителя фирмы Nissan на II Ежегодной конференции Британской ассоциации Деминга в апреле 1989 г. в Портсмуте, Англия. В своих должностных инструкциях Nissan действительно использует очень мало деталей: инженер, например, должен уметь «делать все, что положено делать инженеру»! Возможно, подобный образ мыслей оказался бы полезным, когда речь идет о менеджерах, статистиках, учителях, психологах, консультантах и всех тех, кто вносят свой вклад в преобразования.

Глава 20

Пункт 2: Новая философия

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем больше мириться с общепринятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и дефектов в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок промышленности, необходимо преобразование западного стиля менеджмента.

По данному пункту можно написать немного конкретного. Ибо вся эта книга – о новой философии и требующейся для нее трансформации. Если бы и существовало нечто принципиально новое, что можно было добавить сюда, то оставшаяся часть книги оказалась бы неполноценной.

Что подразумевается под новой философией? Некоторые из наиболее важных вопросов, обсуждаемых в этой книге, связаны с новым типом экономики и новым подходом к вознаграждению, основанном на системе сотрудничества (т. е. сотрудничества не от случая к случаю или в каких-то отдельным областях), в противоположность конкуренции, которая может стать разрушительной. Мы размышляем о новом понимании лидерства; мы думаем о том, чтобы работа приносила удовольствие, ибо радость от сотрудничества с людьми, получающими удовольствие от своей работы, – это предпосылка к достижению того, чего нужно достигнуть.

Для выживания, не говоря уже об успехе, нужны перемены, и эти перемены состоят в принятии новой философии. Что такое новая философия? Это философия постоянного улучшения качества и производительности, философия долговременная – на всю оставшуюся жизнь. Следовательно, данный пункт неотделим от пункта 1 и фактически во многом с ним пересекается. В основе же – переход к культуре сотрудничества «выигрывают все».

Что означает принятие новой философии на практике? Оно означает разрушение многочисленных прочных и плотных барьеров на пути к улучшениям, т. е. культурную трансформацию. Среди барьеров, которые нам предстоит разрушить, следующие:

1. Нежелание меняться.

2. Страх перед неудачей.

3. Страх перед неизвестностью («Что станет со мной после изменений?»).

4. Измерение производительности вместо помощи по ее улучшению (причем Деминг говорит, что первое бывает гораздо чаще, чем второе!).

5. Финансистов, которые просто срезают затраты вместо того, чтобы изучить новую философию и помочь осуществить те изменения которые нужны.

6. Существующая система вознаграждения (см. главу 30):

«Новая философия – это новая система вознаграждений».

В этом контексте трансформацию, метаморфозу, изменение состояния можно сравнить с переходом в прыжках в высоту от переката к перекидному способу, созданному Ричардом Фосбери, чемпионом олимпийских игр 1968 г. в Мехико. Но разве до Фосбери метод прыжков перекатом кого-то не устраивал? Отнюдь, этот способ считался наилучшим. А как бы мы оценили его сейчас? Как устаревший и не способный давать нужные результаты. Аналогию с положением в менеджменте я предоставляю провести читателям.

Между прочим, как вы думаете, тренеры и спортсмены, знавшие метод переката в совершенстве, были довольны появлением метода Фосбери? Ведь когда подход, которым вы владеете в совершенстве и в котором мните себя экспертом, становится излишним, устаревшим и бессмысленным – это всегда трудно пережить. Что же следует делать менеджменту? Держаться за перекат или начинать изучать перекидной метод?

Глава 21

Пункт 3: Покончите с зависимостью от массовых проверок

Устраните потребность в массовых проверках как способе достижения качества в первую очередь с помощью встраивания качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств встроенного качества как в производстве, так и при закупках.

Говорит ли Деминг, что мы должны отменить контроль и проверки? Конечно же, нет. Но зависим ли мы все еще от повсеместного контроля как от способа, обязательного, если мы стремимся к тому, чтобы дать нашему потребителю хоть что-то, похожее на качество? Если да, то существенные перемены, безусловно, нужны. Ибо такой подход устарел, за исключением тех случаев, когда речь идет о жизни и смерти.

В статье журнала Christian Science Monitor (1981 г.) цитировали Деминга, описывавшего американский менеджмент как метод «просто сжигать и выбрасывать гренки» (поджарили – выбросили подгоревшую). Деминг, бывало, с удовольствием показывал рекламу, провозглашавшую:

«Только фирма M нанимает десятки испытателей, для того чтобы проверять эти наконечники».