Читать книгу "Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер"

Эти лидеры обладают еще одним важным качеством. Они доверяют своим коллегам. Они не ходят на каждое совещание, для того чтобы просто застолбить свои интересы. Они говорят: «На этот раз мяч у тебя. Что я могу сделать, чтобы помочь тебе победить?» И они понимают, что иногда лучшее, что можно сделать, – это уйти с дороги.

Я верю, что вы, как члены команды лидеров IBM, проявите качества, которые превратят масштабы IBM в конкурентное преимущество, и будете поощрять такое поведение ваших людей. Помните: когда вы уделяете этому внимание, матрица на самом деле становится командой IBM. Примите ее, и не сопротивляйтесь ей.

И последнее замечание. Многие из вас писали мне о тех проблемах, с которыми сталкиваются лидеры. Хотя я не могу ответить на каждое письмо, которое получаю, знайте, что я с огромным интересом читаю их все.

* * *

23 августа 2000 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Кому: Всемирный совет руководства

Тема: О комитетах

В ответ на несколько запросов я решил дать комментарий по поводу комитетов, созданных в рамках недавней реорганизации.

Во-первых, немного философии управления от Л.В. Герстнера. Комитеты могут стать опасными организмами. Им нельзя доверять принятие решений. Их основное назначение – коммуникация: вверх, вниз и поперек. Они должны собираться не очень часто, иметь четкую повестку дня, и их следует регулярно распускать, дабы не создалось впечатление, что они играют важную роль в успешных организациях. Комитеты не играют такой роли. Наш успех зависит от личного лидерства и работы команд, ориентированных на выполнение определенной задачи.

Как я уже отмечал, все мы знаем, что для IBM жизненно необходимо взаимодействие, невзирая на организационные связи. Наше уникальное конкурентное преимущество – это способность интегрироваться внутри компании и перед лицом клиента. Таким образом, существует необходимость в официальных механизмах сотрудничества и коммуникации.

Позвольте мне рассказать о функциях каждого из новых комитетов.

Операционный комитет

Сэм Палмизано получил должность главного операционного директора. Я ожидаю, что он в этом качестве возьмет на себя управление ежедневными операциями и организацию достижения наших краткосрочных и среднесрочных целей. Как мы все знаем, для этого необходимо тесное, бесконфликтное взаимодействие между подразделениями IBM. Сэм будет использовать операционный комитет как средство для коммуникации (от него, к нему и внутри команды), чтобы обеспечивать эффективную ежедневную работу команды на рынке. Кроме того, наверняка возникнет множество оперативных вопросов, которые будут эффективно решаться путем обсуждения в комитете. В их число войдут изменение модели продвижения на рынок, планирование встреч с основными клиентами, ценовые вопросы и т. п.

Комитет по корпоративному развитию

Джон Томпсон теперь отвечает за то, чтобы наше стратегическое видение превращалось в реальные, конкурентоспособные, востребованные рынком, адекватно финансируемые планы и программы действий. В распоряжении Джона различные возможности, но главная его задача – взаимодействовать с производственными подразделениями. В случае вопросов большой значимости или необходимости выяснения точек зрения на проблемы их можно будет вынести на обсуждение комитета по корпоративному развитию. Главное, чего я ожидаю от комитета, – это повышения эффективности нашего мышления.

В дополнение комитет по корпоративному развитию станет местом, где команда руководителей корпорации будет анализировать альтернативные возможности поглощения и стратегического инвестирования.

Хотя оба комитета имеют постоянных членов, по мере надобности для обсуждения конкретных проблем в них будут приглашаться дополнительные участники. Если комитеты не будут работать так, как планируется, или потребуют модернизации, мы проведем необходимые изменения без малейших колебаний. Членство в этих комитетах не предусматривает никакого дополнительного вознаграждения или привилегий.

Совет председателя

Эта группа, состоящая из моих прямых подчиненных, представляет собой команду корпоративных руководителей высшего звена. Она будет собираться не очень часто; ее задача – давать мне рекомендации по вопросам большой институциональной важности, например диверсификации, кадровой политики, исполнительного лидерства, позиционирования отрасли и т. д.

Надеюсь, я ясно обрисовал важную, но ограниченную роль этих новых комитетов. Пожалуйста, не забывайте, что параллельно с созданием этих новых комитетов были ликвидированы как минимум три старых. Я уверен, что по мере продвижения вперед мы будем совершенствовать наши средства коммуникации. Но наше стремление к победе на рынке останется неизменным.

Превращение сотрудников в партнеров по стратегии и реализации

Еще в начале своей карьеры я обнаружил, что, если держать сотрудников в курсе того, что делает компания и с какой целью, все сильно упрощается. За годы моей работы в IBM нам не раз приходилось делать огромные стратегические ставки. И всегда я предоставлял соответствующую информацию нашим сотрудникам и регулярно сообщал им о положении дел.

* * *

24 марта 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Уважаемые коллеги!

Как вам известно, вскоре после моего прихода в IBM я сказал, что одним из моих главных приоритетов является разработка стратегий для каждого вида нашей деятельности. С тех пор мы значительно продвинулись на многих направлениях. Мы говорили откровенно и прямо со всеми нашими клиентами – от представителей большого и среднего бизнеса до мелких розничных продавцов и пользователей ПК. Мы тщательно проанализировали все, что делаем внутри IBM и за ее пределами, и выяснили, что у нас получается хорошо, а что – не очень. Мы оценили наших конкурентов. Мы проверили и обсудили каждый продукт, каждый процесс, каждый исследовательский проект и каждую технологию, разрабатываемую в наших лабораториях и находящуюся на стадии оценки.

Эта работа еще не завершена (на самом деле она никогда не закончится). Тем не менее у нас уже есть 15–20 конкретных стратегических проектов, от которых зависит наше будущее. В них участвуют рабочие группы, занимавшиеся созданием таких продуктов, как PowerPC и операционная система Workplace, а также команды, разрабатывающие стратегии в сфере программного обеспечения, продвижения товара на рынок и занимающиеся модернизацией процессов и альтернативными каналами дистрибуции.

В связи с необходимостью сохранения коммерческой тайны мы не можем сообщить детали этих проектов внешнему миру. Но я хочу, чтобы наши акционеры получили некоторое представление о наших стратегических направлениях. Поэтому я сгруппировал эти проекты в соответствии с шестью масштабными стратегическими задачам. Назовем это картой направлений IBM в середине 1990-х. Эта карта показывает, куда мы должны идти, если хотим преуспеть на рынке, вырасти и увеличить акционерную стоимость.