Читать книгу "Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипов - Маргарет Марк"

Humanity, Salvation Army и United Way — это все­го лишь несколько примеров. Дает надежды и тот факт, что филантропия все чаще становится неотъемлемой частью жизни корпораций, представляя собой высо­кий уровень щедрости и заботы, направленной на сотрудников и клиентов.

КОРПОРАЦИИ NORDSTROM И MARRIOTT: ОРГАНИЗАЦИИ-ЗАБОТЛИВЫЕ

Сейчас, когда универмаги плодятся как мухи, каким образом умудряется рас­ширяться Nordstrom? Отчасти его успех объясняется тем, что он обладает пре­восходной репутацией благодаря великолепному обслуживанию покупателей, в том числе и политике приема возвращаемых товаров без каких-либо вопро­сов. Известно, что компания принимает назад даже те товары, которые были куплены не в их универмагах. Универмаг знаменит и тем, что продает обувь, где правый и левый ботинки могут быть разного размера — чтобы они по-настояще­му соответствовали ноге покупателя и для того, чтобы работники учились пре­красно обслуживать покупателей. Nordstrom на самом деле создает атмосферу, когда великолепное обслуживание порождает легенды, расходящиеся среди клиентов. Фирма даже предусматривает специальную статью в бюджете, денгъ— ги из которой идут на поддержание слухов. Весь фокус заключается в том, что маркетинговая стратегия Nordstrom основана не на рекламе, а на том, чтобы по­будить покупателей рассказывать всем окружающим, как великолепно их об­служили в этом универмаге.

Образ мышления, присущий Заботливому, помогает не только обслуживать покупателей, но и предвосхищать их потребности и предпочтения. Заботливые обожают делать приятное для окружающих. Их желание предвосхищать потреб­ности покупателей и удовлетворять их связано не только с необходимостью ус­пешно развивать бизнес; оно определяет базовую мотивацию их деятельности. Дж. Уиллард Марриотт был мормоном, обученным, подобно всем мормонам, заботить­ся об остальных членах общины. Кроме того, он родился в семье бедного пастуха и с восьми лет помогал отцу ухаживать за отарой овец. Он прошел поистине велико­лепную подготовку для занятий тем бизнесом, основным законом которого явля­ется забота о покупателе! В возрасте 19 лет он отправился в столицу Соединенных Штатов Вашингтон, чтобы проповедовать Евангелие (вера мормонов требует, что­бы человек в течение года занимался миссионерской деятельностью). В Вашинг­тоне он сильно страдал от жары и представлял себе, как много денег можно было бы заработать на продаже прохладительных напитков. Когда он учился на стар­шем курсе в Университете штата Юта, неподалеку открылся A&W Root Веет, и Марриотт очень полюбил это заведение. После окончания колледжа он купил франшизу A &Wна район, прилежащий к Вашингтону. Когда зимой дела его пред­приятия пошли на спад, он открыл свой первый Hot Shoppe, где впервые стал об­служивать клиентов непосредственно в автомобилях.

Как любой хороший Заботливый, Марриотт всегда очень чутко предвосхищал потребности людей. Он заметил, что люди часто останавливаются, чтобы приоб­рести еду в Hot Shoppe по дороге в аэропорт. Поэтому Марриот договорился о поставках еды на авиарейсы» положив начало индустрии питания на борту само­летов. Через 30 лет работы в сфере питания он открыл свой первый отель, кото­рый рассматривал как «логическое продолжение традиции Hot Shoppe, типичной для американской семьи, проводящей жизнь на колесах». Со временем он приоб­рел сеть ресторанов Big Boy, созданные Роем Роджерсом точки быстрого питания и пароходную компанию Sun Line Cruise Ships; кроме того, он обслуживал службу питания во многих колледжах и университетах, а также трех тематических пар­ках «Великая Америка». К 1999 году Marriott International стала второй по вели­чине гостиничной сетью в мире. На протяжении всей своей деловой активности Марриотту удавалось добиваться успеха благодаря тому, что он распознавал нуж­ды людей, предоставлял своим клиентам великолепное обслуживание, уделял ог­ромное внимание самым мельчайшим деталям и хорошо обращался со своими сотрудниками; Марриотт давал следующий совет всем бизнесменам: «Позаботь­тесь о своих сотрудниках, а они позаботятся о ваших покупателях»1.

Многие организации — Заботливые — это некоммерческие предприятия, имею­щие отношение к благотворительности или юриспруденции. Основным направ­лением их деятельности является оказание помощи определенным группам кли­ентов. Как правило, административный аппарат таких организаций исходит из предпосылки о том, что их сотрудники сделают все необходимое для удовлетво­рения потребностей клиентов; однако это нередко приводит к «выгоранию», а со временем и к деморализации и разобщению работников. В организациях здраво-

1 Thaddeus Wawro, Radicals and Visionaries: Entrepreneurs Who Revolutionized the 20th Century (Irvine, CA Entrepreneur Press, 2000), p. 292-293.

охранения, которым присущ архетип Заботливого, для того, чтобы сотрудники сохраняли рабочий энтузиазм, о них нужно заботиться точно так же, как и о кли­ентах. Организация работы в госпиталях зачастую характеризуется чрезвычайно высокой степенью развития бюрократии; это в какой-то степени объясняется тем, что люди хотят, чтобы им не причинили никакого вреда. Следовательно, необхо­димо обеспечить четкость политики и всех процедур, новые стратегии должны тщательно изучаться в течение длительного времени, а персонал должен быть хорошо образован и обучен. Поскольку клиентская группа отличается высокой уязвимостью (или, по крайней мере, так принято считать), необходимо делать все возможное для создания прочной и стабильной атмосферы, в которой исключены какие-либо неприятные сюрпризы. Заботу демонстрируют не только теплая улыбка или дружеское похлопывание по руке; она проявляется в соблюдении высоких стандартов качества в процессе любого взаимодействия. Для Заботли­вого гораздо важнее проявлять заботу посредством необходимых действий, неже­ли произносить пустые слова. Другими словами, важно не столько говорить о сво­ей любви к клиенту, сколько принести ему теплое одеяло или чашку чая.

Вот что говорит Aetna US. Healthcare: «Масса компаний заявляет о своей мис­сии. Но насколько это соответствует истине? Вы спрашиваете о нашей миссии? Всемерно развивать способы помощи людям, чтобы они могли бы получать услу­ги здравоохранения, в которых нуждаются». Рассказав о множестве собственных инициатив, «Aetna» делает следующий вывод: «Проще говоря, мы тратим наши деньги только на то, что является нашей миссией».

МАРКЕТИНГ И ЗАБОТЛИВЫЙ

Как вы можете себе представить, самый неэффективный способ продать на рынке бренд Заботливого — это прямо заявить клиентам, что вы о них заботитесь. Сде­лать так в современном циничном мире означает нарваться на ответ: «Расскажите мне что-нибудь еще». Но если люди чувствуют, что вы проявляете о Них заботу, - это совершенно другое дело. Если вы будете так делать, то о вас начнет распрост­раняться добрая молва. Джонатан Бонд и Ричард Киршенбаум в своей книге «Under Radar» («Под радаром») поведали историю одного безымянного ювелир­ного магазинчика в Палм-Бич. Одна клиентка позвонила в этот магазинчик и по­интересовалась какой-то брошкой. Продавец сел на самолет и лично доставил изделие ей, чтобы она успела надеть ее на вечерний благотворительный бал. Бла­годаря покупке одного билета на самолет магазин создал себе великолепную ре­путацию среди покупателей — а все они были очень богатыми людьми. Вполне в том же духе, хотя и не столь драматично, прекрасную репутацию завоевали себе