Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Поэтому мы со Стивом и Линдой разработали подход под названием «Эффект одного процента», чтобы рассказывать клиентам и, что не менее важно, прессе и инвесторам о потенциальном влиянии цифрового мира — мира софта, мира нулей и единиц — на всю нашу индустрию. Мы выбрали несложную схему: что, если бы благодаря цифровизации промышленная производительность выросла на 1 %? Сколько нам удалось бы на этом сэкономить? А сколько сэкономили бы наши клиенты? В авиации экономия 1 % топлива на протяжении 15 лет составила бы 30 миллиардов долларов. В здравоохранении повышение производительности на 1 % дало бы за те же 15 лет дополнительную прибыль 63 миллиарда долларов. А увеличение скорости поездов на 1 милю в час приносило бы каждый год лишние 200 миллионов долларов одному только нашему крупному клиенту (железнодорожному перевозчику), не говоря уж о прочей потенциальной прибыли.

Все это стало отправной точкой для простых историй, которыми сами сотрудники могли бы охотно делиться друг с другом, чтобы в конечном счете эти истории разошлись по всей компании. Вот два примера. Вы знаете, что средняя скорость реального поезда — 34 км/ч? В милях — 21. И дело не в том, что GE не умеет делать локомотивы. Хорошие у нас локомотивы, быстрые. Просто на железных дорогах такие заторы из составов и отдельных вагонов, что общая скорость сильно снижается. А если установить специальные датчики на локомотивы и вагоны, перевозчик всегда будет знать, где его поезд, и справляться с перегруженностью будет проще. То же самое с больницами. Вы знаете, что медсестра тратит в среднем по 20 минут в день на поиск всяких медицинских штук, брошенных где попало? Благодаря датчикам и мобильным устройствам они смогут быстрее находить нужное, и производительность их работы вырастет.

Пока мы решали, на каком языке продвигать свои идеи, я поняла: надо как-то объединить усилия и добиться, чтобы наш бизнес-план приняла Кремниевая долина. Конечно, там с распростертыми объятиями встречают «новое мышление» и «культурное разнообразие», но зачастую дают от ворот поворот «старым» технологическим компаниям, которые стараются работать по-другому. Нам очень помогло, что Марк уже нанял Билла Руха, который долгое время руководил стратегическим развитием Cisco. Билл, истинный глобальный лидер цифровой эпохи, услышал те самые «раскаты грома» и, перейдя в GE, принес с собой давнюю страсть к интернету вещей. Он быстро набрал разработчиков софта в наш новый Центр повышения квалификации, расположенный близ Сан-Франциско, на берегу залива, напротив Кремниевой долины (где наш авторитет благодаря открытию этого центра довольно быстро вырос).

А затем я устроила для GE что-то вроде цифрового каминг-аута. Вместе с моей бывшей коллегой Алекс Константинопл (которая после ухода из GE возглавила коммуникационную фирму OutCast Agency, имевшую внушительный список клиентов из Долины — от Facebook до Salesforce) мы составили своего рода карту мнений обитателей Долины, расположив на ней ключевые влиятельные фигуры из самых разных организаций

Вскоре я договорилась о нескольких деловых обедах — мы с Джеффом должны были встретиться со звездами мира высоких технологий: с Ридом Хоффманом (сооснователем LinkedIn), гендиректорами стартапов (скажем, с Аароном Леви из Box или с Линн Джурич из Sunrun), с редактором Wired Крисом Андерсоном, со стэнфордским профессором и одним из архитекторов концепции бережливого стартапа Стивом Бланком, а также с венчурными инвесторами вроде Рона Конвея, «крестного отца Кремниевой долины». На один из обедов явился Марк Бениофф, на другой — основатель Netscape и знаменитый венчурный капиталист Марк Андриссен. На каждой такой встрече мы с Джеффом вовсю агитировали за «промышленный интернет» — расписывали его достоинства и возможности, сулили выгоду и, прямо скажем, слегка запугивали (замешкаетесь — останетесь с носом).

Одним из тех, к кому мы обращались, был Тим О’Райли, основатель издательской компании O’Reilly Media, публиковавшей техническую литературу. Он часто устраивал конференции, где собирались не самые глупые люди, а потом охотно пропагандировал услышанные идеи — стройматериал будущего. Определение open source (программы с открытым исходным кодом) придумали на одной из таких конференций. Там же возникло понятие Web 2.0, да и сам этот термин.

Когда я предложила Тиму объединиться, чтобы вместе делать оригинальный контент на тему промышленного интернета, он поначалу сомневался:

— Это выглядит как коммерческая придумка ради прибыли GE. А мы, знаете ли, не пиарим коммерческие компании.

Но потом я подключила Стива и Линду, и мы рассказали ему о промышленном интернете: да, он будет приносить нам прибыль, но как платформа он мог бы приносить прибыль всем. Это было что-то вроде принципа «софт как услуга», который пропагандировал Марк Бениофф.

Мы долго обсуждали это за обедом, а потом — по телефону, и не раз. В конце концов Тим согласился с нашими представлениями о промышленном интернете как о реальной перспективе, как о чем-то большем, нежели «интернет вещей», в котором он видел «чисто потребительскую» составляющую» нашего проекта. Что ж, если хочешь о чем-то объявить — сначала придумай этому имя.

Официальный запуск промышленного интернета, как и все подобные события, следовало обставить торжественно — чтобы привлечь (и уже не отпускать) внимание общественности. В августе 2011 года The Wall Street Journal опубликовал статью Андриссена (тысячи, десятки тысяч репостов в соцсетях), где было написано черным по белому — цифра скоро «сожрет весь мир». Он утверждал, что сейчас в самом разгаре мощнейшая технологическая и экономическая трансформация, в ходе которой компании — производители ПО и других виртуальных товаров — да и цифровые компании в целом — отъедают огромные куски экономики. Андриссен писал: чем больше становится «умных» продуктов, связанных с различными информационными сетями и друг с другом, тем яснее, что именно цифровые услуги станут той «соединительной тканью», которая будет по-настоящему создавать стоимость, — да, даже в компаниях, которые продают «материальные» товары. Простой пример — Amazon: изначально это был интернет-магазин по продаже книг, а потом он перехватил у традиционных розничных поставщиков и другие товары, да еще и с возможностью заказать бесплатную доставку практически чего угодно, не вставая с дивана. Андриссен был прав — но до определенного предела. Понятно, что мир «материальных» товаров — штука довольно незыблемая. Просто началась гонка, и мы должны были первыми определить, чем будет пресловутая «стоимость» на стыке «материального» и цифрового мира. GE могла с треском вломиться в эту дискуссию и объявить, что да, гонка началась: на старт, внимание…

Мы решили устроить эту масштабную вечеринку, намеченную на ноябрь 2012 года, в Догпатче — модном районе Сан-Франциско, куда теперь переместились многие стартапы. Вечеринка получила название «Мозги + машины»: в конце концов, удачное название — половина дела. Ожидались десятки гостей — в списках были венчурные инвесторы, предприниматели, технофилософы вроде Эндрю Макафи из MIT, журналисты (это уж само собой) и представители наших клиентов. Главной приглашенной звездой, решили мы, станет сам Андриссен.

Открытие вечеринки вызвало всеобщее «ах» — потому что мы вынесли прямо на сцену настоящий реактивный двигатель семейства GEnx, огромный и прекрасный в своей необузданной мощи. А затем стартовала сама вечеринка.