Читать книгу "Технологии эффективной работы. 9 ключевых навыков самоорганизации - Джулия Моргенстерн"

А пока предметом рассмотрения этой книги становитесь вы сами. Вы научились принимать быстрые, простые решения, требующие немногого: желания изменить свое мышление и поведение, совсем чуть-чуть. Небольшие перемены и маленькие сдвиги превращаются в большие результаты. Подумайте, как изменило вашу жизнь то, что вы перестали первым делом по утрам проверять свой почтовый ящик в электронной почте, немного расчистили место на столе, стали покидать рабочее место на полчаса раньше каждый день или просто записывать весь свой список дел в одном месте.

Но что если ситуация значительно улучшилась, а общее положение не изменилось? Что еще может быть не так?

Есть еще четыре крупных фактора, с которыми вы можете быть в конфликте. Мы их обозначили как «Дело в них!»:

1. Большой объем работы.

2. Культура компании.

3. Перемены в компании.

4. Вознаграждения.

Эти четыре пункта мы квалифицировали как «Дело в них!», потому что здесь принимают решения другие люди, а не вы. До тех пор пока у вас не будет своего бизнеса, вы не можете диктовать, какой у вас должен быть объем работы, повышать себя в должности или определять культуру компании. Все эти решения принимают «они».

Независимо от того, находитесь вы в противоречии с самим собой или явно не удовлетворены своей ситуацией, вы теперь в гораздо более выгодном положении. Вы повысили производительность, увеличили свою ценность для компании и завоевали доверие, эффективно справляясь с проблемами. И еще, возможно, тот факт, что «Дело в них!», а не в вас, немного согреет вам душу.

Итак, вы будете терпеть? Или бороться за перемены? Пойдете дальше? Будете искать новые решения? Выбор за вами. С вашими новыми навыками за спиной вы можете повысить свою ценность и заставить эти решения сформировать вашу уверенность в себе. Это ваш шанс повлиять на любую из ситуаций «Дело в них!».

ПРИЧИНА 1 («ДЕЛО В НИХ!») — СЛИШКОМ БОЛЬШОЙ ОБЪЕМ РАБОТЫ

Определение ваших повседневных должностных обязанностей — это главная проблема. Большинство людей хотят иметь интересную, многообещающую и значительную работу, предлагающую разнообразие задач, с четко выраженными приоритетами и управляемым объемом работы.

А что если вы находитесь в ситуации, когда вас не устраивает работа, которую приходится выполнять? Возможно, независимо от того, насколько вы эффективно трудитесь, объем вашей работы больше, чем тот, с которым человек может реально справиться? Может, вы вкладывали слишком большое количество времени в задачи, в которых не проявились ваши сильные стороны или которые оказались не тем, чего вы ожидали. В наше время компании имеют тенденцию отдавать задачи и проекты первым попавшимся людям, независимо от того, соответствует ли специальность человека требованиям задачи. Возможно, вы взялись за работу, зная, что вам не очень понравятся задачи, соответствующие этой должности, но вы надеялись на быстрое продвижение по службе. Теперь вам пришлось отказаться от возможности показать себя при решении интересных задач более высокого уровня.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: АЛЕКС

Когда мы стали работать с Алексом, он только что получил повышение по службе и стал вице-президентом большого подразделения фармацевтической компании. Кроме того, что ему пришлось переехать из офиса филиала в Сан-Диего в корпоративную штаб-квартиру в Нью-Джерси, его тотчас выше головы загрузили работой. Его календарь заполняли записи о собраниях, дюжины отчетов требовали его внимания, он едва мог найти окно в своем расписании. Его новый руководитель наступал ему на пятки, приговаривая: «Лучше, быстрее, больше». Но как бы Алекс ни старался, справиться со всем объемом работы ему не удавалось. Он обратился ко мне, потому что стал сомневаться, не был ли его отказ от прежней карьеры большой ошибкой. Алекс всегда гордился и получал большое удовольствие от своей работы, а теперь сомневался в своих собственных возможностях справиться с делами. Он был сбит с толку своими затруднениями. Каждое утро Алекс просыпался с ощущением, что у него сосет под ложечкой, зная, что происходит что-то не то, не понимая, то ли у него какие-то проблемы… то ли виновата новая работа.

Когда Алекс перечислил свои обязанности, мне в тот же миг стало понятно, что такой объем работы значительно превышал возможности человека даже при семидесятичасовой рабочей неделе. Молодой человек почувствовал облегчение, узнав, что он в своем уме, но, к его чести, попросил меня с ним поработать, чтобы усовершенствовать свои рабочие привычки и навыки управления временем. Ему было необходимо убедиться, что он работает со 100-процентной эффективностью, прежде чем подходить к руководителю для выяснения ситуации.

В течение следующих трех месяцев мы работали над усовершенствованием его навыков управления временем. Алекс стал записывать все свои достижения и дела в ежедневник; таким образом, мы могли просмотреть список и провести корректировку. Я посоветовала ему самую важную задачу начинать делать с утра и управлять своей энергией в течение всего рабочего дня. Алекс стал использовать один органайзер для прослеживания всех своих дел, заметив, что несколько важных задач попадают в конфликтный клубок. Используя 3 вопроса и 4 правила (описанные выше), он распутывал его. Алекс был человеком дела. Они никогда не совершал в работе ошибок, никогда не откладывал дела, никогда ничего не забывал. Он всегда приходил вовремя и проводил хорошо подготовленные собрания строго в соответствии с повесткой дня и обозначенным временем. Таким же образом он осуществлял руководство своими сотрудниками. Этот парень был образцом эффективного работника, не теряющего впустую ни одной секунды своего рабочего дня.

Ежедневные записи служили подтверждением его производительности. Кроме того, они стали убедительным доказательством того, что его должностные обязанности составляют абсолютно нереальный объем работы. Анализируя записи Алекса, мы отчетливо увидели, что он тратил время только на задачи, направленные на пополнение главных статей доходов компании, и делал их быстро и безошибочно. Но каждую неделю оставалось много невыполненных важных дел, которые также находились в одном или двух шагах от доходных статей компании! Мы посчитали, сколько времени необходимо на решение невыполненных задач, прикинув, что на одну понадобится четыре часа, на другую час и т. д., потом все сложили. Я была буквально в шоке от получившегося результата. Каждую неделю у Алекса оставалось работы еще на шестьдесят дополнительных часов, причем все задачи были очень важные, направленные на увеличение прибыли компании. Не удивительно, что Алекс был так перегружен. В данном случае дело было не в нем, а в них!

Вооруженный нашими исследованиями и подсчетами, Алекс пошел к руководителю, и ему удалось решить свою проблему: были наняты еще два сотрудника. Имея на руках записи, он смог доказать как дважды два: а) что каждый день сверх меры завален работой; б) необходимость нанять еще одного руководителя и высококвалифицированного администратора, что помогло компании получать большие доходы. Сосредоточившись на задачах, обеспечивавших доходы компании, он с легкостью подсчитал, во сколько руководителю обойдутся два новых сотрудника. Если люди окажутся эффективными работниками, они вернут компании в пятьдесят раз больше, чем их зарплаты. Ежедневные записи Алекса оказались бесценными в вопросе о том, как сократить объем работы, потому что в них все было детально расписано. Его руководитель воспользовался этой информацией, чтобы составить списки должностных обязанностей для новых людей.