Читать книгу "Agile: Оценка и планирование проектов - Майк Кон"
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Указывается, кто из работников доступен во время итерации, а также ожидаемое количество дней, в течение которых они будут использоваться, и фактически отработанное количество дней.
Рабочие дни
Поскольку выходные и праздники сокращают количество рабочих дней в итерации, в некоторых итерациях количество планируемых рабочих дней может варьировать. В нашем примере Вадим отработал на два дня меньше, чем планировалось. Возможно, он болел. В то же время Саша отработала на один день больше запланированного. Предположительно она собиралась взять выходной, но передумала.
Цвет строк
Строки в этой таблице обычно делают цветными: зеленый — для успешной сборки, красный — для неудачной сборки. Обратите внимание на то, что в колонке «Статус» указывается число успешных тестов, только если все тесты успешно пройдены. Если хотя бы один тест не пройден, то все тесты попадают в разряд неудачных. В случае провала одного из тестов не имеет значения, сколько тестов пройдено. Если написать, что из 100 тестов пройдено 99, то возникает соблазн считать, что, раз 99 % тестов пройдено, мы работаем хорошо. Во избежание этого я указываю в отчете число пройденных тестов, если они все пройдены, или, в противном случае, число непройденных тестов.
Анализ итерации проводился в 9:00 15 сентября. Высказаны следующие предложения:
Нам нужно, чтобы информирование об оценках и планах было частым, честным и двухсторонним. Диаграмма Гантта может быть полезным инструментом информирования о плане. Вместе с тем ее не следует детализировать больше, чем до уровня функций, а функции должны представляться как находящиеся в работе на протяжении всей итерации.
Диаграммы выгорания — главное средство представления информации о прогрессе, однако их зачастую дополняют диаграммой скорости на итерацию для команды разработчиков. Полезно представлять скорость в виде диапазона, а не одного числа. С этой целью удобно использовать скорость в последней итерации, среднюю скорость в предыдущих восьми итерациях и среднюю скорость в трех наименее результативных итерациях из предыдущих восьми. Эти три значения хорошо отражают то, что только что произошло, долгосрочное среднее значение и наихудший из возможных сценариев.
В некоторых проектах итоговые отчеты по итерациям могут быть полезными как для распространения текущей информации, так и в качестве документа, которым можно воспользоваться в будущем.
1. Предположим, что в проекте оставшийся объем работы оценивается в 150 пунктов. В последних 10 итерациях команда имела скорость 10, 12, 13, 5, 14, 7, 6, 12, 16 и 14. Вас спрашивают, когда будет завершен проект. Как вы ответите на этот вопрос?
2. Как установлен срок в вашем текущем проекте — как конкретная дата (скажем, 18 сентября) или как диапазон? Почему?
3. В каком диапазоне итераций или дат будет завершен ваш текущий проект?
Почему работает agile-подход к планированию
Если вам все еще непонятно, почему работает agile-подход к оценке и планированию, то мы постараемся объяснить это в настоящей части. Она содержит всего одну главу, посвященную исключительно этому вопросу. В этой главе мы быстро освежим в памяти, в чем заключается цель планирования, и рассмотрим наиболее важные причины, по которым agile-оценка и agile-планирование обеспечивают успешное достижение данной цели.
Глава завершается финальным набором правил применения agile-подхода к оценке и планированию в ваших проектах.
Почему работает agile-подход к планированию
Если вы хотите гарантию, купите тостер.
Дойдя до этой главы, мы получили достаточно знаний, чтобы понять, почему agile-подход к оценке и планированию обеспечивает успех. Прежде всего вспомните цель оценки и планирования. Планирование — это попытка оптимальным образом сбалансировать три аспекта проблемы разработки продукта: функции, ресурсы и сроки. Изменение одного из этих аспектов ведет к изменению других. При планировании мы изучаем весь спектр возможных соотношений этих аспектов в целях создания наилучшего продукта. Оценки и планы, которые мы создаем, должны быть достаточными, чтобы служить основой для принятия решений организацией. В настоящей главе мы рассмотрим, как agile-подход к оценке и планированию, описываемый в этой книге, помогает достичь названных целей.
Одним из путей обеспечения эффективного исследования сферы разработки нового продукта, характерных для agile-подхода к оценке и планированию, является частое изменение плана. В начале каждой новой итерации для нее создается план. План релиза обновляют либо после каждой итерации, либо (в худшем случае) после каждых нескольких итераций. Признание невозможности создания идеального плана значительно ослабляет стремление к достижению такой цели (Githens, 1998). Уверенность в том, что план можно пересмотреть в начале следующей итерации, смещает внимание команды с идеи создания идеального (и недостижимого) плана на идею создания плана, полезного в текущий момент.
Чтобы план оказался полезным, он должен быть точным, однако мы допускаем, что первоначальные планы неточны. Одна из причин изменения плана — постепенное уменьшение неточности. Иными словами, первоначальный план может говорить, что в третьем квартале в проекте будет выполнена работа объемом 300–400 пунктов. Этот план впоследствии может оказаться более-менее точным (в августе выполняется работа объемом 305 пунктов), но он все равно неточен. В начале проекта такой план, скорее всего, служит основой для принятия решений. Позднее, однако, чтобы оставаться полезным, план уточняется, и мы можем сказать, что в сентябре в проекте будет реализовано 380–400 пунктов.
Внимание!
Сайт сохраняет куки вашего браузера. Вы сможете в любой момент сделать закладку и продолжить прочтение книги «Agile: Оценка и планирование проектов - Майк Кон», после закрытия браузера.
