Читать книгу "The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд"

В рассказах партнеров о Гупте много культурных клише. Покойный чикагский директор Джоэл Блик сказал газете Tribune: «У Раджата очень восточная ориентация. Он делает сильный акцент на мудрости, а не на чистом интеллекте. Он понимает, что мудрость включает интеллект, как и другие аспекты жизни. Благодаря азиатскому происхождению он понимает деликатные, эмоциональные стороны людей лучше, чем западные руководители».

Ричард Эшли, бывший в то время членом комитета акционеров, а затем заменивший Гупту на посту руководителя чикагского отделения McKinsey, сравнивал Гупту с великими людьми. По меньшей мере отчасти такое сравнение было навеяно распространенными представлениями о личном стиле руководства, которого придерживался Гупта: Гупта избегал столкновений, но отстаивал свои убеждения. Эшли говорил: «По репутации и делам Гупта в фирме ближе всего к Марвину Бауэру. Бауэр внес постоянство подхода, которое двигало веру в ценности Джеймса О. Маккинси. Раджат – воплощение философии Марвина Бауэра».[379]

Но история пошла не совсем так.

Консалтинг в кубе

В свои лучшие дни Марвин Бауэр любил поговорить о том, сколько из 100 крупнейших компаний США стали клиентами McKinsey. К началу XXI века центр тяжести в таких разговорах сместился на весь мир. В 2003 году McKinsey утверждала: ее клиенты – 100 из 150 крупнейших компаний в мире.[380]

После Стратегической инициативы фирмы, выдвинутой в 1995 году, Раджат Гупта сформулировал новую задачу: «возведение 100 % в куб». С этого момента McKinsey стремилась уделять самой себе и миру 100 % усилий и 100 % времени. Звучат эти слова как пустая маркетинговая болтовня, но в то время такая формула послужила фирме полезным признаком, отличавшим McKinsey от конкурентов. Конкуренты, будь то Boston Consulting Group, Bain или Monitor, не могли делать такие заявления всерьез. А клиенты шумно требовали именно такого обслуживания.

Говорит Джим Фишер, в 1968–1970 годах трудившийся в торонтском отделении фирмы: «Факт, что ни в одной компании не работало столько умных, сметливых людей, сколько в McKinsey. А если бы компании с таким числом талантливых сотрудников и существовали, их не смогли бы выделить из общей массы, правильно сгруппировать и побудить к решению одной конкретной проблемы. Даже если бы другие компании смогли сделать это, они никогда бы не сумели отделить политику организации от работы. Их клиенты никогда не испытали бы ощущения, что к ним относятся беспристрастно. А беспристрастность – очень ценное качество. И хотя даже McKinsey не всегда действует правильно, ее люди всегда будут демонстрировать, что действуют правильно. Порой полезна даже такая демонстрация».[381]

Продвигаясь рывками, фирма все же нашла путь на глобальную арену. В 1997 году газета Sunday Times писала: «Нервный центр фирмы расположен в Нью-Йорке. Управляющий партнер фирмы работает в Чикаго. Глобальный институт фирмы находится в Вашингтоне. Но подлинный адрес фирмы – центры мирового капитала и промышленности. McKinsey – это ООН в мире консалтинга, существенно отличающаяся от настоящей ООН тем, что McKinsey работает».[382]

«McKinsey всегда отлично анализировала проблемы, – добавляет Фишер. – Но у McKinsey было еще одно и более значительное преимущество: можно отправиться, скажем, в Аргентину и получить анализ рынка, выполненный людьми, знакомыми с этим рынком, аргентинцами, но получившими американскую выучку. Меня изумляет, что им удается управлять глобальной фирмой так, как они управляют ею. Все консультанты по вопросам менеджмента – примадонны, стремящиеся решать задачи по-своему и приходить к собственным выводам. Но в подходе к проблемам и в строгости применения этого подхода McKinsey поддерживает поразительную дисциплину по всему миру».[383]

Это чувство описано в воспоминаниях многих консультантов, работавших в фирме в недавнем прошлом. В результате строгой профессиональной подготовки и формирования мышления фирма может собрать восемь разных консультантов из восьми разных городов мира, и им понадобится всего пять минут на объединение в команду, работающую над любым проектом. «Это эквивалент производства деталей, которые не требуют дополнительной обработки, – объяснял бывший партнрер Джордж Фейгер. Уйдя из McKinsey, он возглавил инвестиционную деятельность банка SBC Warburg, a также работу с частными клиентами в банке UBS. – Это настоящее чудо, но, чтобы добиться такого положения, потребовались десятилетия».[384]

McKinsey – не самая большая консалтинговая фирма в мире. Andersen Consulting, доходы которой в 1995 году составили почти 5 млрд долл., втрое больше McKinsey. Но McKinsey все равно занимала прочнейшие позиции на вершине мирового консалтинга.

Появление дракона

Нет страны, которая была бы такой хорошей витриной современных устремлений McKinsey, как Китай. И ни один консультант не олицетворяет эти устремления лучше Гордона Орра. Худощавый, прилежный британец Орр пришел в McKinsey в 1986 году и был избран в партнеры фирмы в 1993 году. В поисках новых сложных задач он попросил фирму о переводе в Гонконг. «Мы с женой пробыли там не больше года, когда сказали себе: “Все это замечательно, но если говорить серьезно, то настоящее большое дело находится севернее. Почему бы не перебраться в Пекин и не открыть отделение там?”»[385]

Как раз в это время в McKinsey стала действовать удивительно эффективная форма управления. Представить краткое предложение комитету акционеров – вот и все, что требовалось Орру, чтобы открыть новое отделение. В предложении надо было написать: «Мы хотим того-то и того-то, вот здесь мы видим возможность, а вот как собираемся ее осуществить». Вожди McKinsey одобрили затею Орра, который вместе с коллегами Тони Перкинсом и Джошем Ченом начал закладывать фундамент второго аванпоста фирмы в Китае (отделение в Шанхае было открыто консультантами Джонатаном Вотцелем, Ульрихом Рёдером и Оливье Кайзером в 1994 году).

Как и в случаях с большинством инициатив в новых странах, McKinsey проявляла терпение, пока Орр занимался поиском клиентов. Для новых отделений фирма сознательно не устанавливает финансовых заданий, позволяя разуму брать верх над вопросами краткосрочных расходов. Прорыв в Китай не был исключением. В 1993 году фирма открыла отделения в Бомбеее, Кёльне, Нью-Дели, Праге, Санкт-Петербурге и Варшаве. В 1994 году были открыты отделения в Будапеште, Дублине и Шанхае, а в 1995-м – в Джакарте, Йоханнесбурге и Москве. В Москве фирма прибегла к стандартному образу действий: чтобы расположить к себе общественность, она бесплатно выполняла работу для Большого театра, а в Санкт-Петербурге – для музея Эрмитаж.