Читать книгу "Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо - Илья Кретов"

Когда я отправляюсь в командировки, то на своем столе в опенспейсе оставляю миниатюрную доску для записей, на которой пишу цифры — основные наши бизнес-цели. А рядом в шутку кладу игрушечную корону, подарок девушек-коллег на 23 февраля. Не знаю, что оказывает больший эффект — напоминание о том, что я мысленно с командой, или умение моих сотрудников ответственно работать в мое отсутствие.

Максимальная концентрация усилий

«Антикризисные» тренировки, по сути, нужны для того, чтобы команда воспринимала кризис как чуть более интенсивное состояние бизнеса. Однако в наиболее сложных случаях — когда наступает «черный лебедь» — нужно собрать все силы и полностью инвестировать себя в критические решения и действия. В спорте такая максимальная концентрация усилий называется термином all in: ты активируешь все доступные ресурсы и выкладываешься на 100 %. Подобная борьба на пределе возможностей может затянуться на много месяцев и стать изматывающей, особенно для лидера, на котором лежит основная ответственность. Поэтому важно уметь быстро и правильно восстанавливаться — о том, как это делать, мы поговорим в следующей главе.

Качественное изменение

В 2013 году мы активно прокачивали трафик на площадку eBay в России и решили сделать большую кампанию совместно с купонным сервисом Biglion. За 90 рублей можно было приобрести купон на 450 рублей и потратить его на покупки на eBay. Мы собирались ограничить предложение принципом «один купон в руки», но пока вели переговоры, сервис уже запустил кампанию на других условиях — и продавал по несколько купонов одному и тому же человеку. Новость о «халяве от eBay» разошлась по интернету, появилась публикация на «Хабре», и за купонами тут же ринулись толпы. Среди них оказалось много мошенников: они ничего не платили, а сами генерировали коды купонов методом перебора. Сделать это, увы, было несложно, достаточно было знать номера нескольких кодов. Мошенники активировали коды раньше, чем это делал законный владелец. Рассерженных покупателей, приобретших уже неработающий купон, становилось все больше. Счет шел на несколько тысяч «обманутых вкладчиков». Нам пришлось срочно останавливать акцию, бросать все дела и разбираться в ситуации. Требовалось как можно быстрее вернуть деньги всем недовольным и предотвратить новые случаи мошенничества. Следующие несколько дней, включая выходные, мы вместе с Владимиром Долговым провели в офисе, обложенные списками проданных, непроданных, использованных, «взломанных» и еще не активированных купонов. Слишком быстрый запуск стал причиной серьезных ошибок и финансовых потерь.

Нам удалось остановить катастрофу сравнительно малой кровью. Зато мы вынесли из этого кризисного момента множество ценных уроков. Сегодня у нас качественно иной механизм работы с купонами. Мы выделили страны, которые сильнее прочих подвержены купонному фроду, — те, где люди «предприимчивее» и быстрее пользуются огрехами в системе. В них мы проводим купонные акции с двойной осторожностью. Мы изменили систему генерации кодов и сделали ее более безопасной. Мы почти не применяем открытые купоны — большинство кодов мы высылаем персонально, с привязкой к определенному поведению клиента или его положению на кривой жизненного цикла.

Этот пример помогает понять, что компания может приобрести важный опыт, проходя через кризис. Какой она из него выйдет? Многие менеджеры считают необходимым достигнуть некоего исходного положения — вернуться на точку, в которой бизнес существовал до кризиса. На мой взгляд, это невозможно: даже если вы достигнете прежних объемов продаж и других показателей, сама организация уже никогда не будет прежней. Вы получили новые знания, опробовали новые методы работы, стали сильнее как команда — и, скорее всего, обнаружили слабые звенья своего бизнеса. Возможно, вы переосмыслите всю вашу бизнес-модель.

Кризис требует не только разобраться с проблемами «здесь и сейчас», но и принять максимальное количество стратегических решений, которые расчистят путь для дальнейшего движения компании. Например, в результате пандемии мы остро почувствовали необходимость альтернативного канала логистики — и это решение останется нашим конкурентным преимуществом даже после кризиса. Потрясения порождают качественные изменения в бизнесе.

* * *

Бизнес состоит из череды взлетов и падений, и это нужно принять как данность. Относись к потрясениям и неудачам философски. Я уверен, что все, что не происходит достаточно просто, скорее всего, и не должно происходить вообще. Это не значит, что нужно идти по пути наименьшего сопротивления и отказываться от новых идей. Но если твой новый проект раз за разом сталкивается с массой преград, не нужно пытаться тащить его насильно. Важно набраться смелости признать ошибки и выбрать другое направление.

В любом кризисе правильнее не просто фокусироваться на решении текущих проблем, а стараться максимально четко понять, в каком состоянии организация хочет оказаться, когда кризис закончится (а он всегда заканчивается). У лидера должно быть видение желаемого конечного состояния. Решение текущих проблем бизнеса и клиентов необходимо, но с учетом долгосрочного видения некоторые решения будут приниматься по-другому: исходя не только из краткосрочных вводных, но и среднесрочных целей. Можно проиграть битву, но выиграть войну. А как утверждает Владимир Тарасов, если все стороны имеют общее «конечное видение», то никакой войны не будет.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Организация сталкивается с управляемыми и неуправляемыми рисками. Задача лидера — не предугадывать абсолютно все возможные риски, а строить систему, которая позволит гибко реагировать на изменения внешней среды.

Урок № 2

Риск можно превратить в возможность. Это умение позволяет компаниям стать по-настоящему «антихрупкими» — выходить из кризисов более сильными, чем они были до них.

Урок № 3

Окно возможностей следует использовать не только для того, чтобы ставить оперативные «заплатки» на бреши в бизнес-процессах, но и для проведения давно назревших стратегических изменений.

Урок № 4

Антикризисные тренировки команды следует начинать в спокойные времена.

Урок № 5

Российским компаниям не помешает научиться планировать непрерывность бизнеса.

Урок № 6

Хотя предусмотреть абсолютно все негативные сценарии невозможно, следует как минимум распланировать, кто поднимет флаг и пойдет в наступление, если текущий лидер сделать этого не сможет.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вопрос № 1

Запишите десять возможных потрясений, которые могут заставить вас прекратить основной бизнес (например, изменения в законодательстве, действия конкурентов, закрытие границ). Оцените по десятибалльной шкале, насколько вы защищены в случае наступления каждого из этих потрясений.