Читать книгу "Вдохновленные - Марти Каган"

К осмыслению продуктовой культуры я подхожу с двух сторон. Во-первых, может ли компания непрерывно заниматься инновациями, постоянно разрабатывая ценные решения для потребителей. Это мы делаем на этапе исследования продукта. А во-вторых, как она его исполняет? Какой бы великой и перспективной ни была идея, она ничего не стоит, если вы не можете создать и предложить потребителям готовый продукт. В этом суть этапа реализации продукта.

В последней главе я опишу, чем отличается сильная инновационная культура от сильной культурой исполнения.

Итак, что означает иметь сильную инновационную культуру? Инновационная культура — это культура:

• экспериментаторства: команды знают, что могут проводить тесты и одни будут успешными, другие нет, но это приемлемо и понятно;

• открытости и непредубежденности: команды знают, что хорошие идеи приходят откуда угодно и не всегда очевидны сразу же;

• широких полномочий: отдельным сотрудникам и командам предоставлена большая свобода действий при проверке самых разных и смелых идей;

• технологий: источником вдохновения для истинных инноваций могут служить не только потребители продукта, но и новые технологии и аналитические данные;

• команд, досконально знающих свой бизнес и потребителей: все команды, в том числе продуктовые, глубоко понимают потребности и ограничения своего бизнеса, как и своих пользователей и клиентов (и имеют к ним доступ);

• разнообразия навыков и персонала: команды понимают, какой большой вклад в выработку инновационных решений вносит разнообразие навыков и опыта, особенно в области технологий, дизайна и продукта как такового;

• применения методик для исследования продукта: предполагает наличие механизмов для быстрого и безопасного тестирования идей, которые гарантируют защиту бренда, доходов компании и интересов потребителей и сотрудников.

А что же означает сильная культура исполнения? Это культура:

• срочности: люди чувствуют себя так, словно они солдаты на войне; если не работать быстро и оперативно, может произойти что-то скверное;

• обязательств с высокими требованиями: команды осознают потребность в обязательствах (и их силу), но стремятся брать на себя только обязательства с высокими требованиями (мы говорили о них выше);

• широких полномочий: в распоряжении команд имеются инструменты, ресурсы и разрешение делать все необходимое для выполнения взятых обязательств;

• ответственности: отдельные сотрудники и команды чувствуют себя в полной мере ответственными за взятые на себя обязательства, что подразумевает и негативные последствия за их невыполнение, которые необязательно выражаются в увольнении — подобное случается только в экстремальных ситуациях или в случае неоднократного невыполнения обязательств. Последствия чаще всего выливаются в потерю репутации среди коллег;

• сотрудничества: самоорганизация и свобода действий безусловно важны, но для достижения больших и значимых целей гораздо важнее уметь работать сообща;

• результатов: необходимо фокусироваться на результате, а не на процессе;

• признания: команды часто ищут для себя подсказки в том, что вознаграждается в компании и что в ней приемлемо. Какую команду ждет вознаграждение — ту, что предлагает перспективную новую идею, или ту, что получила реальный результат, взяв на себя повышенные обязательства? И какое сообщение получают люди при виде того, как легко прощается невыполнение обязательств?

Итак, перечисленные характеристики позволяют нам определить обе культуры, но в связи с этим напрашиваются непростые вопросы:

• Следует ли считать, что инновационная культура по своей природе тем или иным образом конфликтует с культурой исполнения?

• Означает ли наличие сильной культуры исполнения в компании стрессовую рабочую среду (или хуже того)?

• Какого типа людей, включая лидеров, привлекает культура каждого типа и какие люди должны в них работать?

Могу с уверенностью сказать, что некоторые компании сильны как в инновациях, так и в исполнении. Самый яркий пример — Amazon. Однако всем отлично известно, что рабочая среда в ней не для слабонервных. Я обнаружил, что в большинстве компаний, исключительно сильных в исполнении, довольно тяжело работать.

Судя по моему опыту, компаний, сильных по обоим параметрам, не так уж много. Одни хороши в исполнении, но слабы в инновациях; другие сильны в инновациях и неплохи в исполнении. И, к сожалению, удручающе много компаний оставляют желать лучшего и в том и в другом. В первую очередь это касается старых компаний, продукты которых давным-давно утратили шарм, но у них все еще есть сильный бренд и огромная клиентская база, на которую они могут опереться.

В любом случае я очень надеюсь, что вы и ваша команда попробуете оценить себя по параметрам инноваций и исполнения, а затем спросите, что вам хотелось бы изменить (если вы уверены в необходимости этого) как команде и компании в целом.

Благодарности

В этой книге я хотел объединить передовой опыт лучших компаний по выпуску программного обеспечения, поэтому ее характер предполагает, что моими учителями были многие исключительные люди. Мне невероятно повезло поработать с лучшими умами и компаниями из нашей сферы деятельности. Каждый из них научил меня чему-то ценному и полезному, но некоторые оказали на меня настолько глубокое и неизгладимое влияние, что я обязан их здесь поблагодарить.

Прежде всего это мои партнеры по Silicon Valley Product Group. Теперь они и мои коллеги, потому что меня потряс их профессионализм и знания. Я многому научился у каждого из этих людей. Я говорю о Лие Хикман, Мартине Лаученгко и Крисе Джонсе.

Я также должен поблагодарить Питера Экономи, Джеффа Паттона и Ричарда Нарраморе за помощь в рецензировании и улучшении книги. Основой для нее послужил материал, наработанный в Netscape Communications. Именно Netscape дала мне беспрецедентную возможность учиться: в ней я многое узнал о продукте и о лидерстве, работая бок о бок с такими блестящими людьми, как Марк Андриссен, Барри Аппельман, Дженнифер Бэйли, Джим Барксдейл, Питер Карри, Эрик Хан, Бэзил Хэшем, Майк Гомер, Бен Горовиц, Омид Кордестани, Кенг Лим, Боб Лисбон, Дебби Мередит, Майк Мак-Кью, Дэнни Шейдер, Шармила Шахани, Рам Шрирам, Билл Терпин и Дэвид Вейден.

Из eBay я обязан особо отметить Марти Эбботта, Майка Фишера, Чака Гейгера, Джеффа Джордана, Джоша Копельмана, Шри Махеша, Пьера Омидьяра, Линн Риди, Стефани Тилениус и Мейнарда Уэбба. Все они оказали на меня огромное влияние и внесли неоценимый вклад в изложение тем, затронутых в этой книге, либо посредством прямой помощи и коучинга, либо благодаря их руководству и тому, что мне посчастливилось собственными глазами наблюдать за их работой.

Время, проведенное в упомянутых потрясающих компаниях, стало для меня бесценным опытом обучения, а, начав сотрудничать с командами разработчиков в рамках консультативно-коучинговой деятельности в структуре SVPG, я обнаружил, что огромную пользу мне также принесла возможность познакомиться и поработать с лидерами продукта из многих лучших компаний в нашей отрасли. Этих людей слишком много, чтобы перечислить здесь всех, но они, конечно, знают, о ком я говорю, и я выражаю огромную благодарность каждому из них.