Читать книгу "Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней - Алексей Рязанцев"

Регулярно отслеживать ситуацию по достижению плана и своевременно реагировать на нее руководитель может благодаря следующей его функции: проведению планерок и летучек.

3.3. Планерки и летучки

Планерки и летучки – это важные блоки в расписании рабочего дня менеджера. Летучки – это ежедневные 15–20-минутные совещания, которые определяют задачи на день. Планерки – это еженедельные совещания, анализирующие достижения менеджеров на прошедшей неделе и устанавливающие цели на следующую.

Если в вашей компании проводятся такие совещания, то работа в компании организована грамотно.

Чем же важны планерки и летучки?

Рабочий день менеджера должен начинаться с летучки, которую проводит руководитель отдела. На ней подводятся итоги предыдущего дня на основе подготавливаемых менеджерами отчетов, а также ставятся цели на текущий день. Я рекомендую устанавливать каждому менеджеру по три задачи на день.

Летучки хорошо дисциплинируют персонал. Менеджер понимает, что завтра ему необходимо представить отчет о выполнении задач или обосновывать причины их невыполнения, поэтому сразу приступает к реализации цели, чтобы не стать самым неэффективным сотрудником. Понимание, что завтра тебя проверят, мотивирует на активность. Кроме того, проще идти, если знаешь, куда идешь. Это неоценимая польза летучек. Продуктивность менеджеров увеличивается в разы, если у них есть цель и они в конкретных показателях знают, чего должны достичь.

Аналогично работают и еженедельные планерки. Они задают вектор развития на предстоящую неделю и анализируют результаты минувшей. Общая на неделю цель разбивается на задачи, которые затем распределяются по менеджерам на летучках. Такой подход развивает у сотрудников чувство ответственности, так как они понимают, что причастны к общему делу и их провал может обернуться невыполненным планом всего отдела.

Для руководителя планерки важны тем, что дают актуальную информацию о движении отдела к выполнению плана продаж. Важно сопоставлять реальные показатели недели с запланированными. Если первые оказываются ниже, выявлять и устранять «тормозящие» причины и дотягивать результат на следующей неделе.

На планерках и летучках также нужно разбирать сложные задачи и ошибки других менеджеров. Озвучивание чужой ошибки не должно выглядеть позором для этого человека. Разбирая ошибку одного, вы тем самым уберегаете от нее другого. Это не публичное порицание сотрудника, а обучение на реальном примере.

Таким образом, летучки и совещания дисциплинируют, приучают ставить цели и достигать их. Они оценивают работу сотрудников, мотивируют их работать на результат, замеряют показатели проделанной работы и позволяют вести регулярный мониторинг выполнения поставленного плана (рис. 3.2).

Летучка занимает около 15 мин. Планерка длится в среднем 40–60 мин. Я встречал организации, которые просиживают по 4–5 ч на планерке, так и не поставив ни одной задачи. Важно помнить основные цели. Чтобы планерки проходили продуктивно и не затягивались, необходимо их регламентировать. У менеджеров не должно возникать вопросов, в какой кабинет подходить, в какое время, какие документы приносить и т. д. Регламент должен отражать все: длительность совещания, присутствующих лиц, обсуждаемые вопросы, представляемые документы и пр. (рис. 3.3).

Рис. 3.2. Преимущества планерок и летучек

Рис. 3.3. Организация планерок и летучек

Летучки и планерки должны стать системой и носить регулярный регламентированный характер. Проводить собрания, только когда уже что-то случилось, неэффективно. Свободного посещения такие мероприятия тоже не допускают. Сотрудники не должны сомневаться, надо им идти на предстоящую планерку или нет. Потому что все регламентировано и доведено до сведения коллектива. Сотрудники должны четко знать это и то, каких документов и отчетов вы от них ожидаете.

3.4. Ругать и поощрять: один к трем

Грамотно ругать и поощрять – еще одна возложенная на руководителя отдела функция. Правильно и заслуженно применяя «пряник и кнут», он сможет организовать в отделе дисциплину и мотивировать сотрудников на результат.

Мудрый руководитель отдела продаж должен держать менеджеров в легком дискомфорте. То есть, даже если все хорошо, оставаться не полностью довольным. Это сохраняет напряженную атмосферу, что не позволяет коллективу сбавить обороты. А это, в свою очередь, положительно сказывается на продажах.

Правильная пропорция наказаний и поощрений выглядит следующим образом: 1:3. То есть на одну указанную сотруднику ошибку вы должны разглядеть и озвучить три достойных похвалы действия с его стороны.

В данном правиле есть нюанс: ругать необходимо заслуженно и за серьезные вещи. Хвалить следует тоже за дело, но не обязательно только за блестящий успех. Например, выполнение задачи раньше срока, инициация принятия ответственности за определенную задачу или направление и др. То есть действия, заслуживающие похвалы, менее масштабны, поэтому их можно найти много.

В России принято больше ругать подчиненных, чем хвалить. Считается, что поощрять не за что, ведь люди делают свою работу, за которую получают зарплату. А устраивать взбучку полезно, чтобы другим было неповадно ошибаться. Это в корне неверный подход, который может спровоцировать текучку кадров. Постоянные и особенно незаслуженные порицания демотивируют. В то время как вовремя озвученное и правильное похвальное слово психологически подпитывает и формирует лояльность. Например, полезно хвалить за достигнутые KPI (ключевые показатели эффективности), которые можно устанавливать для менеджеров. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их хвалят. Это стимулирует повторять оцененные руководством действия.

Видов поощрений огромное количество, не обязательно только денежные. Однако лучше время от времени поощрения менять, так как одни и те же приедаются.

Ругать тоже нужно. Но ругать правильно, так как порицание сильнее воздействует на человека, и негативные эмоции сохраняются в памяти дольше, чем позитивные.

• Нельзя ругать два и более раза за один и тот же проступок.

• Порицание должно акцентировать внимание на ситуации и ее последствиях, а не на личности сотрудника.

• Ошибки сотрудников надо разбирать. Недостаточно указать на промах, необходимо помочь менеджеру исправить ситуацию.

Использование наказаний и похвал – весьма тонкое дело. Оно формирует отношение коллектива к вам. Как правило, руководителей либо боятся, либо не боятся настолько, что не подчиняются. Важно найти золотую середину, чтобы сохранять дисциплину и легкое напряжение в отделе, но быть честным и открытым к диалогу.