Читать книгу "Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж - Стефан Шиффман"
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
За эти годы мы работали со многими командами, которые занимались управлением ключевыми клиентами. Для понимания того, что эффективно (а что нет) в этой сфере, необходимо освоить некоторые критерии, позволяющие это определить в различных видах продаж.
В начале своих тренингов мы делимся с участниками показателями из собственной практики, а затем просим их привести свои данные. Мы считаем, что после знакомства с нашим опытом им легче рассказывать о своей деятельности. Вот как мы это делаем.
Я говорю: «Будучи президентом компании и автором книг, я также продаю тренинги и выступаю с лекциями. Каждый раз, когда у меня появляется свободное время, я сажусь за телефон и делаю 15 звонков».
При этом на доске я крупными шрифтом пишу «15».
15
Иногда на этом этапе тренинга я спрашиваю одного из участников: «Сколько звонков в день вы делаете для заключения новых сделок?»
Мне хочется подчеркнуть, что их более скромные показатели все же позволяют провести параллель между моими словами и их делами.
Затем я продолжаю: «Сделав 15 звонков, я смогу побеседовать с семью ответившими. Выражением „состоявшийся звонок” мы описываем то, что происходит в этих семи беседах».
15: 7
«Это значит, – продолжаю я, – что удалось поговорить с тем, с кем мне хотелось поговорить, кто может назначить встречу для обсуждения тренингов по продажам».
В ходе беседы с этими людьми удается назначить одну новую, первую встречу. Я делаю это примерно пять дней в неделю, так что в конце недели у меня получается пять предварительных встреч. Если прибавить к ним текущие встречи, то на каждую неделю приходится восемь реальных встреч.
15: 7: 1
8
Теперь позвольте кое-что объяснить. Разница между реально назначенной встречей и предварительным разговором о ней заключается в следующем. Если я договариваюсь с человеком по телефону встретиться в следующий вторник в 15:00, то это предварительная договоренность о встрече. А когда я действительно прихожу в организацию для обсуждения сделки, это уже реально назначенная встреча. Такая встреча не всегда назначается заранее, но предварительный разговор о ней обязательно должен обернуться реально назначенной встречей.
Затем я задаю вопрос: «Итак, почему восемь, а не пять? Или десять?»
Участники тренинга обычно не могут ответить, и тогда я объясняю примерно так: «Что происходит после назначения восьми предварительных встреч? Вы пойдете на некоторые из них. В одних случаях вашего контакта не окажется на месте, в других он придет на встречу, которая так и останется первой и последней, а иногда вам удастся добиться второй и третьей встречи! Так что в среднем в неделю бывает восемь встреч, включая первые и повторные встречи.
«Далее, согласно моим подсчетам, каждые восемь встреч, на которые я прихожу, приносят мне одну сделку – и так примерно 50 недель в году. В итоге у меня оказывается 50 новых сделок, на которых и основывается вся моя работа.
15: 7: 1
8: 1
50
Теперь перед нами стоит новая задача. На этом этапе я спрашиваю у одного из участников семинара: «Разрешите спросить, в среднем сколько встреч у вас бывает в неделю?» И какую бы цифру он не назвал, я обязательно спрошу: «Почему?»
Иногда, предваряя ответ участника, отмечаю: «Я не говорю, что это плохо или хорошо. Я абсолютно не оцениваю количество встреч. Мне просто хотелось бы знать, почему столько. Например, если это две встречи в неделю, то почему именно две, а не три или одна?»
Тот, кто не старается извлечь максимальную прибыль из сотрудничества с ключевыми клиентами, как правило, отвечает так:
• «У меня мало контактов».
• «У меня нет времени».
• «Мой босс велел мне так делать».
Причин может быть множество. Иногда я спрашиваю: «Ваш босс сказал, что вы не должны назначать больше встреч?» Затем поворачиваюсь к доске, на которой уже написано:
15: 7: 1
8: 1
50
И продолжаю: «Обратите внимание, я назначаю пять новых встреч каждую неделю. Как вы думаете, почему?»
Обычно участники программы стараются связать свои причины с моей мотивацией. Например, они могут ответить: «Чтобы заполнить рабочую неделю». На этом этапе программы я объясняю, что истинная причина, по которой я назначаю пять встреч еженедельно, заключается не в желании заполнить неделю и не в волшебном числе «пять», а в том, что это дает мне необходимые результаты для достижения успеха, позволяя, в частности, получить 50 сделок в год.
«Другими словами, – говорю я, – вы также могли сказать, что ваша еженедельная деятельность нацелена на достижение ожидаемого годового дохода. Но вы сказали не это. По сути, оказалось, что между вашими действиями и целями нет связи». А моя цель – помочь торговым представителям установить эту связь.
Эта книга поможет вам обеспечить прочную связь между любыми вашими действиями и целями. Неважно, нужно ли вам две, шесть или 16 встреч еженедельно. Дело в том, что число встреч должно зависеть от того, что вы будете делать для достижения желаемого результата к концу недели. Нельзя рекомендовать конкретное количество встреч, потому что оно обусловливается особенностями вашего бизнеса, но между встречами и заключением сделок должна быть четкая связь.
Более того, неважно, знаем мы о своих показателях или нет, они существуют, независимо от области деятельности и сложности продаж. В итоге эти показатели влияют на годовой доход.
Если подумать, все знают, как продавать что-то. Вопрос лишь в том, насколько эффективно это делается. В конце концов, каждый, кто пытается что-то продать, даже новичок, мало что знающий о вашей области деятельности, сумеет что-то вам продать. Но дело в том, что этого недостаточно!
Часто цели становятся больше, а время, которым мы располагаем для их достижения, остается неизменным или сокращается. Почему? По самым разным причинам. Возможно, у вас появились новые обязанности по обслуживанию клиентов или изменилось место работы, или конкуренция стала жестче. Как бы то ни было, для того чтобы успешно продавать, нужно постоянно совершенствоваться. А как можно улучшать методы работы, когда на это практически не остается времени?
Попробуем посмотреть на это иначе. Как контролировать процесс совершенствования? Оказывается, вне зависимости от того, что вы продаете, усовершенствовать методы работы можно только пятью способами.
Взгляните еще раз на эти ежедневные, еженедельные и ежегодные показатели:
Внимание!
Сайт сохраняет куки вашего браузера. Вы сможете в любой момент сделать закладку и продолжить прочтение книги «Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж - Стефан Шиффман», после закрытия браузера.
