Читать книгу "Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации - Чарльз О'Рэйлли"

Ричард Фостер, директор компании McKinsey & Company, отмечает: «Если в 1955 г. на рынке электронно-лучевых трубок было десять компаний-лидеров, то в 1975 г. их осталось только две. Остальные компании потерпели неудачу по трем причинам. Во-первых, нежелание инвестировать в новую технологию. Во-вторых, инвестиции не в те технологии. В-третьих, культура. Эти компании оказались неспособны играть в две игры сразу: удерживать свои позиции в сфере устаревающих технологий и эффективно развивать новые» [Foster, 1986]. Intel и Motorola не были обременены внутренними конфликтами и инерцией, и по мере роста им было легче обновляться. А такие компании, как RCA, не смогли согласовать разные технологические подходы и оказались в ловушке прошлых успехов.

Теперь давайте рассмотрим другой пример – историю японского производителя часов, компании Hattori-Seiko. В 1960-х гг. Seiko была ведущим японским производителем часов, но тогда японские компании занимали весьма скромные позиции на международном рынке часов (см. таблицу 2.2). В стремлении стать мировым лидером в этой сфере, активно экспериментируя с альтернативными технологиями (кварцевые, механические и камертонные часы), команда высшего руководства Seiko решила пойти на большой риск. Компания, раньше производившая только механические часы, стала делать еще и кварцевые. Такой переход в категорию дешевых и качественных продуктов привел к изменению стратегии оптовых продаж Seiko и, в свою очередь, на всем мировом рынке часов. И кварцевые, и камертонные часы изобрели швейцарцы, но они предпочитали вкладывать капитал в производство механических часов. В итоге кварцевые часы завоевали рынок и стали стандартом отрасли. Seiko и другие японские компании процветали, а у швейцарских компаний возникли серьезные проблемы (см. таблицу 2.2). В 1980 г. компания SSIH, крупнейший швейцарский производитель часов, уже была вдвое меньше, чем Seiko. SSIH и Asuag, две крупнейшие швейцарские компании, вскоре обанкротились, были выкуплены швейцарскими банками, и Николас Хайек преобразовал их в SMH. Только после этого швейцарские компании стали понемногу возвращать себе былые позиции [Glassmeier, 1991; Landes, 1983; Taylor, 1993].

Паттерны организационных изменений

В организациях работает множество умных людей под руководством умных профессиональных менеджеров. Почему же тогда успешным организациям так трудно даются инновации и изменения? И почему в разных отраслях и в разные времена так часто действует алгоритм «успех – неудача»? Как менеджеру понять, какие изменения необходимы на данном этапе – эволюционные или революционные?

Примеры RCA и Seiko иллюстрируют модель эволюции организаций: длительный период постепенных изменений, за которыми следует революция или резкие, скачкообразные перемены. Такие скачки в развитии организации возникают либо в результате кризиса эффективности, либо из-за появления новых технологий, новых конкурентов или новых требований законодательства. Менее успешные компании (например, SSIH и RCA) просто пассивно реагируют на такие изменения, а более успешные заранее начинают создавать инновации, способные изменить рынок (например Seiko)[3].

Рост посредством эволюции

Традиционно, согласно теории биологической эволюции, процесс адаптации происходит постепенно, в течение длительного времени. Считается, что механизмами этого процесса являются изменчивость, отбор и сохранение признаков. Изменчивость у представителей того или иного вида возникает естественно в цепи поколений. Те изменения, которые лучше всего соответствуют условиям окружающей среды, со временем позволяют представителям того или иного вида выживать и размножаться [Gould, 1987a, 1987b]. Например, если бы климат на Земле стал более холодным и более снежным, то больше всего шансов на выживание было бы у животных с густой белой шерстью. Такие изменения климата повлияли бы и на растительность, поэтому проще было бы выжить животным с длинной шеей или сильным клювом. В процессе изменений животному и растительному миру приходится адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям, при этом признаки такой адаптации сохраняются у представителей следующих поколений. Окружающая среда постепенно меняется, и виды животных и растений медленно приспосабливаются к этим изменениям.

Но в этой теории не рассматривается самый важный вопрос: что бы произошло, если бы окружающая среда менялась не постепенно, а скачкообразно? Как насчет резких изменений температуры? А что будет, если пищи вдруг станет намного больше или намного меньше? В таких условиях постепенные, медленные изменения стали бы гарантией вымирания. Попытки понять, что происходит в ситуации скачкообразных изменений, привели к появлению другой версии теории Дарвина – теории «прерывистого равновесия». Согласно этой теории, длительные периоды постепенных изменений периодически чередуются с более короткими этапами бурных перемен. Выжили в процессе естественного отбора те виды животных и растений, которые обладали качествами, позволяющими выжить в новой окружающей среде.

То же самое происходит и с организациями. Исследования выявляют множество общих черт между обитателями животного мира и самыми разными организациями: винными заводами, газетами, производителями автомобилей, биотехнологическими компаниями и ресторанами [Baum, Singh, 1994; Carroll, Hannan, 1995; Hannan, Carroll, 1992]. Получены доказательства того, что «обитатели» организаций тоже испытывают давление окружающей среды: периоды длительной и постепенной адаптации сменяются резкими скачкообразными переменами. Изменения стратегии и формы организации связаны с переменами в окружающей среде. Процветают те организации и руководители, которым лучше всего удается приспособиться к данному рынку или данной конкурентной среде. В итоге выживают самые приспособленные, пока не начинается период резких перемен. И на этом этапе, в отличие от безличных процессов естественного отбора в живой природе, руководители сталкиваются с новым вызовом: как преобразовать организацию, чтобы она смогла быстро адаптироваться к новой окружающей среде. Руководители, которые пытаются приспособиться к резким переменам только с помощью постепенных изменений, вряд ли добьются успеха[4].