Читать книгу "Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон"

Защищаясь, вы присоединяетесь к хору настойчивых голосов: «Я не контролирую подобные перерывы в работе. Эти люди звонят мне или приходят за помощью и руководством. Если я старший сотрудник (или эксперт в предметной области), то разбираться с этими вопросами – моя работа!»

Может быть… но стоит ли заниматься ею прямо сейчас?

Сократите неупорядоченность, ворующую лучшее время дня

Чтобы приступить к избавлению от неупорядоченности, поразмышляйте над простым парадоксом: производительность страдает не от перерывов, а от их неупорядоченности.

Да, вы признаете, что сотрудникам необходимо избавиться от того, что у них на уме, и делают они это, прерывая вас в произвольном порядке. Но если вы начнете устраивать в течение дня небольшие промежутки «времени без перерывов», то лучше сосредоточиться на собственных приоритетах, оставаясь доступным и готовым помогать не всегда, но большую часть времени. Помните: делая выбор в пользу ответа на звонок или приветствия посетителя, вы подаете сигнал о том, что:

• данный момент – единственно подходящее время, чтобы разобраться с той или иной задачей;

• проявить дружелюбие (прямо сейчас) важнее, чем завершить первоочередное дело;

• это ваш последний шанс проявить дружелюбие;

• возможно, это «тот исполненный смысла вопрос», ради которого вы родились;

• вы боитесь остаться не у дел;

• вас можно спокойно прерывать, когда захочется.

Прощайте человеческие слабости, свои и чужие

Не будьте слишком строги к себе. Любопытство, жажда общения и ваше чувство компетентности – «человеческие слабости», которые нами управляют. Но неупорядоченные отвлечения и чрезмерные ожидания приведут к тому, что эти самые «слабости» начнут изводить вас и доведут до презрения к сотрудникам, которые тормозят вашу работу. В тот вечер, когда все они уйдут домой, а вы останетесь доделывать задания, вы почувствуете разочарование и в конце концов осознаете, что выбор был и всегда будет за вами.

Живые голоса

Вот как диспетчер Андреа Мэри Сайфор борется со стремлением откликаться на произвольные запросы:

Если я поглощена работой, то перевожу свое устройство связи в режим «не беспокоить». Я не беру трубку и просматриваю почту лишь время от времени. Когда я занимаюсь работой, требующей высокой концентрации, мне нравится делать перерыв каждые два часа. В это время я встаю, потягиваюсь, затем бегло отбираю электронные письма и телефонные сообщения.

Всех подошедших к моему столу я в буквальном смысле сортирую и назначаю им очередность: говорю о своей занятости и сроках сдачи работ. Я сообщаю, когда у меня будет свободное время, спрашиваю, что им нужно, и оцениваю приоритетность задания. Если проблема не терпит отлагательств, решаю ее соответствующим образом, если же нет, помечаю в календаре и возвращаюсь к работе.

Почему потеря времени по-прежнему нас удивляет

Когда-то давно на семинаре по управлению временем Алек Маккензи попросил группу CEO[1] перечислить главные причины потери времени. Все без исключения возложили вину на одних и тех же зачинщиков, перечислив пять худших причин:

1) – неполнота информации;

2) – сотрудники, приходящие со своими проблемами;

3) – перерывы на звонки;

4) – рутинные задания, вернувшиеся обратно к СЕО;

5) – неподготовленные и плохо проведенные собрания.

CEO настаивали на том, что предугадать или предотвратить эти пять проблем не в их власти. Позднее на семинаре мы показали видеоматериал, где президент компании делает несколько распространенных ошибок тайм-менеджмента, и попросили наших зрителей определить дополнительные причины потери времени сверх пяти, указанных ими прежде. Поскольку на записи ошибался «другой парень», все CEO почувствовали достаточную дистанцию от этой ситуации и смогли указать еще несколько причин потери времени. К тому же они легко возложили ответственность на главного героя видеоматериала. Вот новые пункты:

6) чрезмерное старание;

7) неверная оценка заданий;

8) проволочки;

9) неумение слушать;

10) неспособность отказывать при необходимости.

Слушатели этого семинара постепенно поняли, что ответственность в отношении первых пяти пунктов тоже лежала на них, несмотря на то что действия, возможно, были вызваны другими людьми. Они пришли к выводу, что для прогресса в сфере тайм-менеджмента нужно честно проанализировать собственные привычки и признать, что мы сами выбираем, на чем сосредоточиваться.

Обозначьте свои, а не чьи-то границы

Утвердившись в своих намерениях, вы можете вежливо и тактично донести до людей свой выбор. Вероятно, вы возразите: «Это может подходить для CEO. Большинство из нас – менеджеры среднего и низшего звеньев, специалисты, сотрудники клиентской службы. У нас точно нет полномочий CEO для отсрочки или ограничения своего ответа. Для нас положительный ответ на запрос – не привычка, а обязанность». Давайте оспорим эти слова.

Выдержит ли проверку ваша привычка давать ответы?

Немногие из нас могли бы дать рациональное объяснение причинам, по которым мы делаем определенные вещи так, а не иначе, особенно в отношении повторяющегося поведения. Если сомневаетесь в этом, пройдите простой тест. Отметьте, какой ботинок утром вы надеваете первым. Правый или левый? На следующий день сначала наденьте другой ботинок. У вас появится странное, необычное ощущение. Вы даже можете почувствовать абсурдное желание остановиться, снять ботинки и начать все заново – «правильным» образом.

Ваши рабочие привычки бывают такими же сильными и неосознанными. Посмотрите, похожи ли вы на людей, о которых пойдет речь ниже.

Сэм. Читает электронные письма по утрам, затем в течение дня по многу раз проверяет их в принудительном порядке. Необходимость отключить оповещения о новых сообщениях расстроит его. Несмотря на то что срочные вопросы появляются редко, он не контролирует свою потребность в информации, даже когда старается уложиться в сжатые сроки по очень важному делу или когда выполняет трудное задание!

Пег. У нее два календаря встреч: один на работе, а другой в маленькой изящной красной кожаной книжечке, которая хранится у нее в сумочке. Иногда без ее ведома встречи накладываются друг на друга, вызывая неловкую ситуацию на работе или дома. Она могла бы использовать электронный календарь, чтобы вносить туда сведения как о деловых, так и о личных встречах, сгладив течение дня, но не в силах отказаться от своей красной книжечки, которую ей подарили.

Жи. Отказывается оставлять напоминания в компьютере или на бумаге: гордится тем, что все помнит. Конечно, иногда случаются ошибки. Желая быть полезным, Жи неосознанно соглашается выполнять трудоемкие задания в те промежутки времени, которые уже заняты. Ему нужно все записывать, но он это отрицает, неосознанно приравнивая хорошую память к энергичности и компетентности.