Читать книгу "Меня никто не понимает! Почему люди воспринимают нас не так, как нам хочется, и что с этим делать - Хайди Грант Хэлворсон"

В другом исследовании участников попросили в течение десяти минут написать свои идеи на тему «Что может сделать авиакомпания, чтобы получить больше доходов от пассажиров?». При этом половину участников попросили дать творческие ответы (например, «предлагать в полете играть в азартные игры с другими пассажирами»), а другой половине дали задание вспомнить полезные, но избитые идеи (например, «улучшить питание»). Оценщики не знали о различных инструкциях для участников, но охарактеризовали людей с творческими ответами как менее способных к руководству.

Несмотря на то что креативность сейчас ценится, возможно, больше, чем когда-либо, есть очень выраженное, бессознательное предубеждение против этого качества. Обладающий им вряд ли окажется в кресле руководителя из-за стереотипов. Люди, назначающие на руководящие должности сотрудников с недостатком творческих способностей, убеждены, что выбирают лидеров.

Эффект ореола

Как вы думаете, физически привлекательный человек должен быть умным, честным, творческим или добрым? «Конечно, нет, – скажете вы. – Одно с другим не связано». Совершенно верно, но ваш когнитивный скряга видит ситуацию по-другому. Тенденцию предполагать, что кто-то при наличии одной, но выраженной положительной черты обладает и другими, называют эффектом ореола. Он – еще одна причина, по которой так важно первое впечатление.

Если вы красивы или очаровательны, люди будут считать вас умным и надежным. А если вы плохо выглядите, могут подумать, что вы глупый и нечестный. Через несколько лет после того, как президент Рональд Рейган покинул свой пост, ученые провели исследование: попросили людей угадать средний балл Рейгана во время учебы в колледже. Подавляющее большинство опрошенных этого не знали. Психологи обнаружили, что поклонники Рейгана думали, что это А[18], а противники – C[19]. И чем сильнее были чувства к Рейгану, тем увереннее люди отвечали на вопрос. Они знали, что это должно быть правдой. Кстати, средняя оценка Рейгана – C. Это не имеет отношения к результатам исследования, но я подумала, что вам любопытно[20].

Эффект ореола усиливается другим, в значительной степени бессознательным процессом, а именно противоречивыми мнениями о ком-то (например, мы считаем Джона хорошим человеком и в то же время знаем, что он жульничает с налогами), это вызывает психологическую боль под названием когнитивный диссонанс. Когда людей попросили выразить такое состояние словами, они описывали мучительный дискомфорт или напряжение. Единственный способ избавиться от диссонанса и дискомфорта – изменить один из конфликтующих взглядов (то есть или игнорировать тот факт, что Джон жульничает с налогами, или решить, что он нехороший человек). Мы верим, что у людей с одним положительным качеством есть и много других. Таким образом мы избегаем диссонанса.

Эффект ложного консенсуса

Есть еще одно простое предположение, которое мы бессознательно используем, чтобы сделать вещи более понятными: люди думают и чувствуют то же, что и я. Окружающим трудно узнать, что вы думаете или чувствуете. Им приходится выискивать в ваших словах и действиях подсказки. Им нужно попытаться понять вашу точку зрения, что требует усилий. И это последнее, что когнитивный скряга хотел бы делать.

Склонность полагать, что другие чувствуют то же, что и мы, психологи называют эффектом ложного консенсуса. Мы подкрепляем свое мнение доказательствами, которые нас повсюду окружают[21]. Вы никогда не задумывались, почему члены маленьких экстремистских группировок выступают от «лица народа»? Они искренне верят в свою миссию и считают, что остальные разделяют их взгляды. Они не потрудились провести опрос, который показал бы обратное. Скромные люди думают, что застенчивость – более распространенное явление, чем есть на самом деле. Оптимисты, депрессивные люди и те, которые сильно потеют даже в холодные дни, думают, что они не отличаются от большинства. Мы также склонны думать, что наши вредные привычки и недостатки универсальные и вполне нормальные. Например, люди, которые быстро теряют терпение, обманывают налоговую или своих супругов, курят, пьют или принимают наркотики, считают, что другие также часто поддаются этим искушениям. «Все делают это, – думаем мы. – Я не так уж отличаюсь».

Но, когда речь заходит о добрых делах, каждый склонен считать себя лучше других – честнее, добрее и способнее. Психологи называют это предположением ложной уникальности.

Хороший пример есть в книге Чипа Хиза, психолога из Стэнфордского университета, «Сделано, чтобы прилипать» (Made to Stick). Оказывается, большинство полагает, что развивает важные профессиональные качества и навыки, в то время как другие озабочены в первую очередь внешними мотиваторами, например повышением зарплаты. Собственные ценности кажутся нам благородными и подлинными.

Хиз и его команда провели среди получателей степени MBA Чикагского университета опрос, в котором требовалось ранжировать восемь возможных карьерных мотиваций с учетом личностной значимости, а затем предсказать, как другие участники исследования будут их классифицировать, в частности, как бы ранжировали эти мотивации представители Ситибанка[22]. Затем исследовательская команда попросила представителей Ситибанка также проанализировать такие мотивы.

Получатели степени MBA классифицировали «изучение нового», «профессиональное развитие» и «комфорт в коллективе» как три лучших мотиватора, а «зарплату» поставили на четвертое место. Что, по их мнению, скажут представители Ситибанка? Они предположили, что для сотрудников этой организации все три главных мотиватора внешние: зарплата, стабильность работы и бонусы. Как ни странно, но представители Ситибанка не включили зарплату даже в топ-4 и отвели ей далекое седьмое место. У них были те же первые три мотиватора, что и у получателей степени МВА, а на четвертом месте стояло «создание ценности», что можно назвать еще одним внутренним мотиватором. Другой показательный результат этого исследования: студенты МВА ставили на первое место внешние мотиваторы только в 22 % случаев, но думали, что это сделают другие, – в 85 %. Какую цену приходится платить за ложную уникальность?

Немотивированным сотрудникам обычно предлагают ошибочный стимул. В 1980-х годах был проведен национальный опрос[23]. Респондентов спросили, готовы ли они соблюдать десять заповедей, а затем попросили предположить, какой процент американцев поступил так же (табл. 2.1).