Читать книгу "Продвижение себя - Кеннет Бланшар"

Шейн уподобляет такие процессы в деятельности организации принудительному убеждению, или «промыванию мозгов». Организация не предоставляет иного выбора, кроме как отказаться от тех норм и ценностей, которые плохо соотносятся с новым обучением. Это не представляет проблемы, если люди согласны с целями и принципами перемен. В противном случае, если новые ценности чужды работникам, они скорее отвергнут «промывание мозгов». Шейн делает вывод, что, поскольку понятие «организация» уже включает в себя определенное ограничение индивидуальной свободы при достижении общей цели, концепция перманентного обучения, инновационной организации это в определенной мере парадокс, поскольку творчество и обучение неразрывно связаны с индивидуальной свободой и развитием личности.

Организационное обучение

Шейн считает, что организационное обучение должно проходить быстро, чтобы успевать за растущими требованиями рынка. Препятствием на этом пути может стать страх или чувство тревоги перед переменами, особенно у менеджеров высшего эшелона. Новые знания могут показаться сложными для понимания или расходиться с уже имеющимися представлениями, что обусловливает нежелание обучаться. Шейн утверждает, что только новый страх, который перевешивает старый, поможет преодолеть это чувство. «Страх-2» (чувство тревоги, стыда и вины) связан с неспособностью научиться новому.

В период перемен у людей возникает психологическая потребность в безопасности. Шейн придает этому особое значение. Следовательно, успех в усвоении новых знаний и принятие преобразований в организации зависят от создания атмосферы безопасности и преодоления негативного эффекта от поощрений и особенно наказаний в прошлом. Чтобы учиться, люди должны почувствовать интерес, иметь мотивацию и свободу для экспериментирования.

Психологический контракт и карьерные якоря

В книге «Организационная психология» Шейн использует понятие «психологический контракт» (впервые сформулировано Крисом Арджирисом, который описывает его как набор неких негласных ожиданий, которые возникают между подчиненными и их руководителем, а также остальными сотрудниками в организации). Шейн подчеркивает, что большое значение для установления долгосрочных взаимовыгодных отношений имеет согласованность ожиданий сторон.

С концепцией психологического контракта тесно связана концепция карьерного якоря, которая, по Шейну, подразумевает некую направляющую силу, влияющую на выбор будущей карьеры и основанную на самовосприятии человека. Шейн считает, что у людей под воздействием самых разных мотивов и желаний возможно, неосознанных возникают мощные карьерные якоря, которым они не в силах сопротивляться. На 44 примерах он рассматривает группы карьерных якорей, такие как техническая/функциональная компетентность, компетентность руководителя, творческие способности, безопасность/стабильность, автономия/независимость.

Три субкультуры менеджмента

Внутри организации Шейн выделяет не одну, а три субкультуры (или общности интересов), которые скорее конфликтуют, чем стремятся к гармонии:

• субкультура операторов: действует локально внутри организаций и рабочих подразделений;

• субкультура инженеров: концентрируется на поиске технических решений «свободных-от-людей»;

• субкультура управленцев: делает упор на финансовое выживание.

Например, если управленческой субкультуре требуются системы и отношения под­отчетности для подтверждения того, что деятельность осуществляется должным образом, то субкультура инженеров пытается перестроить систему так, что в результате это приводит к искажению линий управленческого контроля и комплектования подразделений.

В статье «Три культуры менеджмента: ключ к организационному обучению»3 Шейн рассматривает ряд ситуаций, соответствующих разным культурам. Например, либо операторы зачастую считают, что управленцы и инженеры не понимают до конца их работы и завуалированно делают все по-своему; либо управленцы и инженеры начинают плотно контролировать исполнителей и заставляют их следовать установленным инструкциям. В каждом случае из-за отсутствия согласованного плана и единого понимания эффективности страдает результат.

Шейн указывает на необходимость воспринимать концепцию культуры более серьезно, учитывать то, насколько глубоко культура укоренена в мышлении управленцев, инженеров и исполнителей. Он считает, что помощь управленцам и инженерам в том, как лучше изучать, анализировать и развивать свою культуру, возможно, является центральным моментом в организационном обучении.

В перспективе

Основной вклад Шейна, научные исследования которого охватывают четыре десятилетия, заключается в соединении культуры с деятельностью и развитием индивида с упором на организации как сложные системы, а также на цельность природы человека.

Шейн осознавал, что концепция корпоративной культуры не панацея для «больных» организаций. Однако его заслуга в том, что культура сегодня признается основным фактором изменений и развития организаций.

1 Статья вошла в сборник The Learning Organization, 1999, Vol. 6, № 4, pp. 163–172.

2 Organizational socialisation and the profession of management, Sloan Management Review, Fall 1988, pp. 53–65.

3 Three cultures of management: the key to organizational learning, Sloan Management Review, Fall 1996, pp. 9–20.

Новичок: развитие связей

Налаживание связей (нетворкинг) можно определить как действия по выстраиванию и поддержанию официальных и неформальных взаимоотношений. Разные сети связей могут пересекаться между собой: например, два человека принадлежат к одному сообществу, но каждый из них имеет контакты и в других. Сети связей не статичны: они возникают, расширяются или сужаются в зависимости от изменения целей или действий входящих в них людей.

Существуют три основных типа сетей связей: личные, рабочие и на уровне организаций. Последние мы рассмотрим подробнее.

Налаживание и развитие системы личных связей внутри организации позволяет лучше понимать среду, в которой вы работаете, помогает исполнять рабочую роль, вносить вклад в общее дело и более эффективно решать персональные задачи. Отношения в рамках системы связей обеспечивают доступ к информации, предоставляют дополнительные возможности и оказывают поддержку. В конечном счете это взаимодействие способствует повышению влияния, продвижению по службе и развитию карьеры.

Важно планировать заранее и анализировать, с кем следует активно налаживать потенциально полезные связи. Вам может показаться, что, устанавливая контакты, вы тратите время впустую, но в долгосрочной перспективе это окупается сторицей. Ваш имидж и доверие к вам в организации укрепятся, если показать, что вы способны развивать деловые отношения. Кроме того, они станут источником обратной связи и общественной поддержки, позволят повысить статус внутри организации.