Читать книгу "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн"

Проблема заключается в том, что здоровая организация, безусловно, не захочет, чтобы ее сотрудники, зажмурившись, прыгали с обрыва. Здоровая организация предпочтет, чтобы они осознавали, какие опасности могут встретиться у них на пути, и предпринимали меры для того, чтобы избежать этих опасностей. Значительная часть бизнес-катастроф, описанных в этой книге, могла бы не случиться или иметь более скромные масштабы, если бы старшие менеджеры, вместо того чтобы демонстрировать непоколебимо позитивный подход, встали бы на позиции умышленно негативного подхода, просто для того, чтобы посмотреть, не поможет ли это выявить какие-либо дополнительные обстоятельства. Генеральный директор Quaker Oats Уильям Смитбург, например, с сожалением говорил о том, что он не догадался поручить кому-нибудь сформулировать контрдоводы и выступить против заключения договора со Snapple. Совсем не обязательно, что такой шаг привел бы к отказу от поглощения, но в любом случае менеджеры компании наверняка по-другому организовали бы этот процесс. Позитивный настрой - это поистине чудесное средство, эффективно помогающее отгородиться от реального мира.

«Пожалуйста, без неприятных вестей»

Безоглядно позитивный настрой изолирует компанию от любой поступающей извне критической информации. Это особенно заметно, когда речь идет о торговом персонале. Кому-то может показаться замечательным то, что «торговые агенты не принимают отказа», однако при таком подходе компания лишается лучшего источника информации о нуждах и желаниях потребителя. Торговые агенты, зараженные чрезмерно позитивным настроем, склонны воспринимать критику заказчиков и поставщиков как отсутствие гибкости, а не как важные сведения, которые можно использовать для оптимизации деловых операций и совершенствования выпускаемого продукта. Агрессивный подход торгового персонала Cabletron во многом обусловил тот факт, что компания закрыла глаза на потребность клиентов в более гибких и комплексных решениях. Rubbermaid упустила из виду важность низкого уровня цен отчасти и потому, что ее торговые агенты были слишком уверены в незаменимости своего продукта. Mattle не сделала правильных выводов из того, что розничные торговцы стали переходить на систему поставки «точно в срок» и уделять большое внимание быстрой оборачиваемости товарных запасов; возможно, потому что ее менеджеры по продажам слишком гордились долговечностью продуктов, выпускаемых под основными торговыми марками компании. Организации, подобные этим, не имеют возможности получать жизненно необходимую информацию, так как их торговым представителям приходится сохранять неизменно позитивный настрой в отношении своей компании и ее продуктов.

Вдобавок к тому, что безоглядно позитивный настрой перекрывает доступ важной информации извне, он блокирует и внутренние источники подобной информации. Люди стараются не говорить о тревожных фактах или догадках, потому что обсуждение подобных вещей - это проявление негативного подхода. Никто не хочет прослыть мелочным придирой. Компания не делает ничего, чтобы нейтрализовать естественное нежелание сотрудников сообщать неприятные вести (9). Если организация регулярно отыскивает «стрелочника», то у человека, обнаружившего проблему, не возникает и мысли о том, чтобы рассказать о ней окружающим. Именно поэтому, когда появилась информация о том, что произведенная на бельгийском заводе кока-кола стала причиной отравления, сотрудники компании не проявили особого рвения в расследовании этого инцидента и с большой неохотой сообщили о нем вышестоящему начальству.

Постепенно безоглядно позитивный настрой полностью меняет облик организации, которая превращается в сборище поддакивающих. Какое бы указание ни поступило сверху, его будут выполнять без всяких возражений, даже если оно является очевидно ошибочным. При этом руководители могут поддерживать нормальное функционирование организации, но не имеют возможности вносить в ее деятельность кардинальных изменений, необходимых для того, чтобы поддержать ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Инициатива о внесении изменений должна исходить от руководителей высшего ранга, ибо все остальные ограничиваются тем, что слепо выполняют полученные указания. Но руководители не располагают информацией, на основании которой они могли бы принять творческое решение о корректировке стратегии, потому что ни один человек не осмеливается рассказать им о том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы.

Звучит надуманно? Образ компании, закрывающей глаза на негативную информацию, выглядит не слишком правдоподобно? В ходе нашего исследования мы столкнулись с огромным количеством таких компаний. Сотрудники компании по производству микросхем Advanced Micro Devices (AMD), например, так старались продемонстрировать генеральному директору Джерри Сандерсу свой позитивный настрой, что он даже не подозревал о серьезных задержках, которые тормозили выпуск чрезвычайно важного для фирмы продукта - микросхемы К5. Даже когда на нижних уровнях проблема стала приобретать все более угрожающие масштабы, на каждой более высокой ступеньке организационной лестницы менеджеры стремились слегка подкорректировать поступающие снизу данные. В конце концов, по словам одного из бывших сотрудников, «о том, что дела наши плохи, знали все, кроме Джерри [генерального директора]» (10).

«Если об этом узнают, будет только хуже»

Люди, которые боятся привлекать внимание к неприятным фактам, рискуют встать на опасный путь и оказаться замешанными в сокрытии данных. Проблема укрывательства гораздо более актуальна, чем ее пытаются представить деловые круги, частично и из-за того, что до неприличия позитивный настрой, который приводит к сокрытию информации, заставляет людей скрывать еще и сам факт сокрытия фактов. Даже организации, деятельность которых полностью зависит от наличия точных технических данных, нередко приходят к тому, что начинают скрывать сведения, если эти сведения могут иметь негативное значение. Когда Lawrence Livermore Laboratory занималась разработкой лазерных технологий, ее исследователи не считали нужным информировать начальство о каждом случае отставания от графика. Министр энергетики Билл Ричардсон регулярно выступал с публичными заявлениями, в которых сообщал общественности о том, что работы идут «четко по плану и строго в рамках одобренного бюджета», и признаться в том, что это вовсе не соответствует действительности, становилось все более и более сложно. Издержки неуклонно росли, и, вместо того чтобы сокращать отставание, работники Lawrence Livermore Laboratory все больше и больше выбивались из графика. После того, как нелицеприятные факты наконец вскрылись, ситуацию объяснили тем, что сложившаяся в учреждении атмосфера не позволяла ученым открыто говорить о возникающих проблемах - установка, которая плохо вяжется с понятиями научной этики (11).

В компаниях, акции которых котируются на фондовой бирже, склонность к замалчиванию плохих новостей, способных негативно повлиять на оптимистический настрой организации, часто усиливается из-за желания добиться максимально высокого курса акций. Когда несколько лет назад Boston Market столкнулась с серьезными трудностями, владельцы контрольного пакета уволили генерального директора Ларри Звэйна, стремясь снять с себя ответственность за неудачи и продемонстрировать, что теперь компания в полном порядке. К несчастью, Звэйн входил в число тех немногих топ-менеджеров компании, которые действительно разбирались в ресторанном бизнесе. После его ухода у фирмы не осталось никаких шансов на выживание. Основным источником ее проблем было не низкое качество оперативного управления, а финансовые манипуляции, поэтому совершенно неудивительно, что через некоторое время компании пришлось объявить себя банкротом.