Читать книгу "Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании - Герман Симон"

цена, максимизирующая доход: $75, при этом убытки составляют $7,5 млн;

цена, максимизирующая прибыль: $105, при этом прибыль составляет $10,5 млн.

Таким образом, эти цены дают совершенно разную прибыль. Если торговый персонал получает премию за максимизацию дохода, именно это и станет их целью. Другие действия будут нерациональны с их точки зрения. Если при этом дать им право определять цену, цены будут падать, уничтожая прибыль. Конечно, в примере со станками менеджеры должны были установить лимиты, чтобы не довести компанию до убытков. Но цены все равно будут снижаться. Так почему же система материального поощрения, основанная на прибыли и продажах, настолько популярна? По нескольким причинам – от простой привычки упрощать процесс до стремления скрывать от торгового персонала информацию о прибыли и марже.

Вместо того чтобы неукоснительно следовать этим принципам максимизации дохода, я настоятельно рекомендую компаниям нацелиться на прибыль. При этом компании не придется жертвовать простотой процесса и конфиденциальностью. Есть несложный подход – привязывать комиссионные или премиальные к размеру скидки. Чем меньше скидка, которую дает торговый представитель, тем выше его комиссионные. Компания Simon-Kucher & Partners разработала многочисленные планы такого типа для фирм из самых разных отраслей. Как правило, скидки сокращаются на несколько процентов, при этом продажи остаются неизменными, а клиенты не сбегают. Для оптимального результата торговый представитель должен видеть на своем ПК или планшете то, как меняется размер его комиссионных в процессе переговоров о цене. Это усиливает эффективность такого метода поощрений. Современные информационные технологии играют важную роль в создании и поддержании различных методов поощрения. Реальная форма поощрения и его параметры не так важны; главное, что переменное вознаграждение торгового представителя зависит от прибыли, а не от дохода.

Правильный прогноз цен

На товарном рынке поставщик сам по себе не может влиять на цены. Как я говорил в первой главе, когда речь шла о сельскохозяйственном рынке и ценах на свиней, цена отражает взаимосвязь между предложением и спросом. Значит ли это, что продавцы не в состоянии менять цены и просто должны ждать, что будет? Не обязательно! Если заранее знать, в какую сторону изменятся цены, можно активизировать продажи или придержать их; то есть можно продать больше по высокой цене и меньше по низкой.

Крупная химическая компания столкнулась именно с этой проблемой. Ее торговые представители каждую неделю ездили к клиентам из текстильной промышленности и могли повлиять на время заказов. Совместно с химической компанией Simon-Kucher & Partners составила прогноз цен, основанный на данных о спросе и предложении, а также на оценке торговых представителей после каждого визита к клиентам. Прогнозы цен на 30 и 90 дней представлены на рис. 16.

Рис. 16. Прогноз цен на товары химической компании

Компания показала эти прогнозы своим торговым представителям. Главной задачей было понять временные рамки прогнозируемых цен. Когда поднимутся цены? Когда они упадут? Если прогноз указывал на предстоящий рост цен, торговые представители получали следующие инструкции: «Продавать как можно меньше; оттягивать дату покупки». Если прогноз показывал скорее падение цен, рекомендации были прямо противоположными: «Продавать как можно больше; назначать дату покупки как можно скорее». Похоже на биржевые торги. Тот, кто владеет достоверной информацией относительно будущих трендов, получит возможность заработать больше. Эти прогнозы – и возможность выбирать правильное время для продажи – повысили маржинальную прибыль компании на 1 %, а это огромный успех для товарного бизнеса.

Разумные доплаты

Многие ценовые инновации, которые мы наблюдали или сами разрабатывали в компании Simon-Kucher & Partners за последние несколько лет, предполагали доплаты. Доплаты можно разделить на несколько категорий в зависимости от формы и цели:

Разбиение: товары или услуги, ранее входившие в общую стоимость, теперь предлагаются по отдельной цене в виде доплаты.

Новые ценовые компоненты: товары или услуги, которые никогда не оценивались отдельно, теперь получают отдельную цену. Это создает новый ценовой компонент. Хороший пример – принцип Sanifair.

Распределение растущих расходов: компания перекладывает на клиентов часть растущих расходов в виде доплаты, как правило, связанной с тем или иным параметром, который указан в договоре.

Ценовая дифференциация: доплата используется как способ дифференцировать цены, опираясь на время, местоположение, личностные характеристики и т. д.

Компания Ryanair особенно изобретательна по части доплат. В 2006 году эта бюджетная авиакомпания первой в мире в своей отрасли брала отдельную плату за регистрацию багажа – в то время радикально новый и противоречивый шаг. Клиентам тогда приходилось платить €3,50 (примерно $4,50) за каждую сдаваемую сумку или чемодан; сейчас стоимость провоза чемодана (до 20 кг) составляет €25 ($32,50) в обычное время и €35 (примерно $45) в разгар сезона отпусков. Компания Ryanair не предоставляет подробный отчет о чистой выручке от этой доплаты, но она перевозит более 100 млн пассажиров в год.[190] Даже если лишь небольшой процент пассажиров сдает багаж, Ryanair зарабатывает на нем сотни миллионов. Компания Ryanair сообщила клиентам о введении тарифов на регистрацию багажа неожиданным способом: «Это снизит общую стоимость билетов для пассажиров, которые не сдают багаж, примерно на 9 %». Кто станет после этого возражать против тарифа за провоз багажа? Помимо низкой базовой стоимости, за которой клиенты тщательно следят и которая имеет высокую ценовую эластичность, Ryanair придумала длинный список доплат, на которые люди уже не обращают такого пристального внимания и который, следовательно, имеет более низкую ценовую эластичность. Авиакомпания берет комиссионные по кредитной карте 2 % и административный сбор €6. Бронирование места стоит €10, а провоз спортивного инвентаря или музыкальных инструментов – €50. Список продолжается. Если пассажир не забронировал билет онлайн, доплаты еще больше. Время от времени генеральный директор компании Ryanair Майкл О’Лири грозится ввести новые доплаты, например за пользование туалетом в самолете, но не всегда выполняет свои угрозы. Вероятно, пассажиры Ryanair весьма благодарны ему за это.

Доплаты позволяют выгодно использовать высокую готовность платить в разгар сезона. Пассажирские железнодорожные перевозки могли бы брать доплаты за поездки в пятницу вечером или в субботу вечером. Эти доплаты принесли бы два результата: они бы увеличили прибыль компании и притормозили спрос, то есть снизили бы вероятность того, что в пиковое время поезд будет забит битком или будет продано больше билетов, чем мест. Такие сбои наблюдаются при временной ценовой дифференциации в некоторых отраслях.