Читать книгу "Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган"

3. Вы представляете, при каких условиях ваше базовое допущение неверно? Опишите конкретную ситуацию: с кем, что, где, когда.

4. Проявляется ли ваше базовое допущение в неподходящих ситуациях? Если да, опишите условия, при которых вы действуете в соответствии со старыми моделями поведения, связанными с базовым допущением. Что до сих пор цепляет вас за него?

5. Есть ли у вас способы «слезть с крючка» (например, внутренний диалог, который возвращает в реальность), которые вы можете легко использовать, если базовое допущение дает о себе знать?

6. Удалось ли вам выработать новые поведенческие привычки или составить новые внутренние диалоги для ситуаций, которые раньше активировали ваше базовое допущение?

7. Часто ли вы используете свои техники, чтобы не попадать на крючок к прежним привычкам, освобождаться от старых шаблонов?

8. Назовите ситуации, в которых ваше базовое допущение больше не действует. Какие новые идеи об «устройстве мира» у вас появились?

9. Что помогло вам измениться?

Идем дальше

Став наконец «неосознанно свободным» от своего базового допущения, вы, скорее всего, захотите повторить работу по преодолению иммунитета к переменам, чтобы добиться нереализованных целей, выйти из застоя, перестать бояться. Тогда попробуйте выполнить все эти упражнения заново. Вы можете прибегать к этому методу всю жизнь, чтобы меняться в лучшую сторону и достигать задуманного с помощью выявления, проверки и изменения базовых допущений. Да, если присмотреться, можно обнаружить другие сферы, к переменам в которых вы пока не готовы. Развитие способности выявлять их приведет вас к стабильному прогрессу.

Конечно, первым делом нужно создать новую карту иммунитета к изменениям. Вы можете пользоваться таблицей 10.1, как только почувствуете в этом необходимость. В ней отведено место для генерации идей. Туда вы можете записывать цели, выполнению которых пока мешает иммунитет. Потом вернитесь к упражнениям, которые вы выполняли для создания своей первой карты.

Таблица 10.1. Карта иммунитета

Из последних двух глав вы узнали, как иммунитет к изменениям влияет на вашу жизнь (глава 9) и как управлять им (глава 10). Наш опыт работы с руководителями показывает: понять, каких результатов вы достигнете с помощью этого подхода, можно только на личном опыте. Даже если со стороны он кажется вам вполне убедительным, только приняв личное участие, вы превратитесь из заказчика (в организации или отделе) в пример для других. И если вы достигнете успеха, то сможете решить и общие для группы проблемы.

* * *

В главе 9 и главе 10 основной упор сделан на индивидуальную работу над собой, но коллективы (отделы, руководство и целые организации) имеют свой иммунитет к изменениям. И, как вы помните из главы 4, некоторые добились серьезных успехов. Вспомните хотя бы больницу, которой удалось значительно сократить выдачу рецептов пациентам, склонным к регулярному и бездумному потреблению наркосодержащих препаратов, и улучшить общий уровень доверия между врачами и медсестрами, хотя раньше это казалось неосуществимым. В следующей главе мы подробно рассмотрим, как создать коллективную карту иммунитета.

Глава 11

Выявляем коллективный иммунитет к изменениям

Несколько лет назад, когда мы только начали работать с коллективным иммунитетом, мы принимали участие в летнем гарвардском семинаре для директоров школ. Мы пригласили руководителей учебных заведений и завучей, всего около ста человек. Программа вышла насыщенной. Каждый день исследовательские группы предлагали участникам упражнения, которые те добросовестно выполняли.

Как правило, задание объявлялось сразу всем, и затем команды удалялись выполнять его. Организаторы назначали конкретное время возвращения, чтобы вместе обсудить результаты. Так, день за днем, семинар за семинаром команды возвращались ровно в назначенное время.

Мы предложили участникам выполнить упражнение на преодоление личного иммунитета, после чего рассказали о групповом иммунитете, привели примеры, выдали формы и дали время на выполнение задания.

Когда подошло время сдавать результаты, две команды не просто опоздали. Они не пришли! Мы увидели их только на следующее утро. Тут-то мы и поняли, что в нашей программе для выявления коллективного иммунитета есть что-то особенное.

Обе команды объяснили свое отсутствие одним и тем же: «Извините, мы увлеклись. Разговор принял неожиданный оборот, и мы поняли, что очень важно довести его до конца. Закончили только к ужину. Надеемся, никого не обидели».

Из этой главы вы узнаете, как провести групповую диагностику по выявлению иммунитета к изменениям. Кому и зачем это нужно?

• Ваш коллектив хочет добиться лучших результатов в каком-то деле. Перед вами стоит важная цель, которой вы не можете добиться или уже слишком долго над ней работаете. Возможно, у вас есть проблемы вроде: «Мы строим грандиозные планы, но не выполняем их»; «Мы не спрашиваем друг с друга»; «Мы слишком зациклены на защите своей территории».

• У коллектива есть желание (в идеале) или хотя бы готовность взглянуть на себя со стороны, чтобы лучше в себе разобраться.

• Хотя в группе чувствуется напряженность, нет единства или взаимного доверия, разногласия в целом не столь велики, чтобы велось явное или скрытое противостояние. Коллектив нельзя назвать сплоченным, но и гражданской войны нет.

Как мы увидели в главе 4, есть немало возможностей провести групповую диагностику. Ваш выбор будет зависеть от коллектива, занятости участников и их заинтересованности. При этом нужно учесть следующее.

• Если в коллективе нет подгрупп и работает не больше 12 человек (это может быть отдел или группа, занимающаяся одним проектом), можно проводить совместную диагностику.

• Если в коллективе нет подгрупп, но больше 12 человек (скажем, отдел крупной компании или руководители крупного подразделения), можно разделиться примерно по восемь человек (каждая подгруппа – целое в миниатюре), провести несколько проверок, проанализировать их и составить улучшенную общую карту иммунитета с учетом особенностей каждой подгруппы.

• Если в коллективе есть подгруппы (например, разные отделы в компании), каждая из них может провести свою диагностику. Но создавать общую карту не стоит, лучше проанализировать каждую часть отдельно.

• Если для диагностики невозможно собрать весь коллектив (не у всех есть время или желание либо коллектив слишком большой), можно сформировать рабочую группу, которая или проведет личную диагностику, или будет делиться результатами со всеми.