Читать книгу "Свой среди чужих. Переговоры изнутри - Андрей Толкачев"

Вот ситуация, когда ценовой торг неуместен. И контекст (кредиторская задолженность) не в пользу продавца предприятий. Очевидно, чтобы сделать сделку реальной, стороны могут обсуждать дополнительную пользу от проекта для продавца.

– Мы понимаем, что на более высокую цену вы не согласны, но, чтобы положение продаваемых объектов не стало хуже, мы заинтересованы продать их сейчас. Чем, кроме денег, мы могли бы воспользоваться от этой сделки? Что возможно? Если мы сделаем уступки – что мы получим взамен?

6. «Уступка иллюзорной ценности».

Используется, когда для клиента необходимо серьезное самооправдание готовящейся покупки или покупка для него без уступки продавца невозможна. Ожидание стимулирования – это идея фикс нашего клиента. Он сам попал в западню иллюзорной ценности. Так покажите ROI (возврат на инвестиции), порадуем его уступкой или найдем дополнительное преимущество. Если затронули B2B-клиентов – покажите отдачу от инвестиций, сколько он получит на затраченную сумму. Это можно показать не для всякой услуги, но там, где можно будет, просто глупо не воспользоваться такой возможностью. Ведь это наглядные цифры, подтверждающие вашу эффективность и выгоду предложения.

• Поговорим с покупателем о достижениях, «вложенных» в товар, и о том, как он это сможет использовать.

• Отметим удобное расположение сервиса.

• Грамотно продемонстрируем готовность нашей фирмы к любым дополнительным консультациям; особо – если есть горячая линия на сайте.

• Я знаю, как вы щепетильны в вопросах… поэтому мы готовы бесплатно обучить на своих тренингах ваш персонал.

• Мы можем помочь с бизнес-планом!

• Вы всегда бесплатно сможете проконсультироваться у наших специалистов. Любое преимущество клиент получает за те же деньги.

7. «Диапазон цен».

Бывает, что клиенту нужна дистанция. Дистанция, чтобы как следует разбежаться, иначе ему тесно и неинтересно. Нарисуем ему дистанцию в разнице цен. И подарим рычаг накачивания уступок – подарим надежду! Пока он упражняется с рычагом, внесем его в базу данных.

Клиент: Сколько у вас стоит…?

Продавец: А какие товарные позиции вас интересуют?

Клиент: Такая и такая…

Продавец: Там диапазон цен – между 15 500 и 16 000 руб. за одну партию, в зависимости от закупаемого объема. Но я смогу дать вам более точный ответ, если вы скажете, сколько партий и за какое время вы сможете приобрести. Как вы понимаете, чем больше объем – тем ниже цена. Мы очень гибкие в ценах. Для постоянных и крупных клиентов у нас самые лучшие предложения. В этом и есть наше преимущество. У нас даже спрашивают: «Как вы можете так опускаться в цене?» – это, конечно, не демпинг, просто оптимизация затрат там, где это возможно. Кстати, сколько вы можете приобрести нашего товара за год или за квартал?

8. «На буксир!»

Идеальная модель для клиента-эпилептоида, который слышит лишь себя и не терпит чужого мнения. Нужно помочь ему присвоить и озвучить наши идеи по определению выгоды, и мы в расчете!

К.: Я знаю информацию обо всех комплектациях и конфигурациях этого товара и ценах на него… Сколько стоит ваш продукт?

П.: Конечно, у нас цена на товар немного повыше, но общие затраты поменьше. Наше преимущество – высокий уровень обслуживания.

К.: Насколько цена на товар выше?

П.: Примерно на $300–400 дороже, чем любая другая модель на рынке. Но сейчас вы увидите, что, несмотря на более высокую цену, это самая лучшая для вас инвестиция. Все дело в обслуживании. Как у вас велось обслуживание по предыдущему проекту?

К.: … (ответ не имеет значения).

П.: А мы предлагаем всю вашу головную боль взять на себя! У наших конкурентов таких услуг нет. Мы сумели переработать всю нашу систему гарантийного обслуживания. Во-первых, бесплатный и безлимитный консалтинг. Во-вторых, мы гарантируем реакцию на ваш звонок в течение часа, связь с нашим специалистом. В-третьих, ремонт или замена за наш счет. Посчитайте ваши годовые затраты в случае отсутствия такого обслуживания – намного выше!

9. «Подкоп».

Когда клиент уверен, что цена высока именно у нас, а у конкурентов она ниже, – не спорим ни в коем случае. Это инсайт, и он не собирается с ним расстаться сию же минуту. Но заметим, что свое сообщение он принес именно нам. А зачем? Что ему надо от нас? Во-первых, понимания. Во-вторых, встречного движения. Организуем и первое (поддержим, но подкинем ложку дегтя), и второе (пойдем на уступки).

К.: Получается, $2000 за одну партию этого товара? Это очень дорого. Я считаю, что 6000 руб. достаточно.

П.: О'кей! Очень дорого в сравнении с чем?

К.: Например, у фирмы «Х» дешевле.

П.: Допустим. Если это действительно так, то я впервые слышу о такой низкой цене при таких низких объемах, которые мы обсуждаем. В любом случае скорее у них другие условия поставки – нужно посмотреть, как составлены инвойсы наших конкурентов, что они включили в свою цену, а что – нет. Например, у фирмы «Х»… а у нас… Если хотите получить проблемы – идите к ним. К нам уже возвращались от них недовольные клиенты.

К.: Все то же самое! Я не собираюсь ничего доказывать.

П.: Да я не сомневаюсь в ваших словах. Просто наша фирма гордится своей репутацией! Мы всегда поддерживаем интересы клиентов, то есть вас. Но цены конкурентов нужно проверить, скорее они что-то в них не учли, готовят вам сюрприз. Требуется исходная информация для сравнения. Но зачем они нам нужны, когда у нас есть возможность подвинуться в ценах/условиях.

10. All inclusive.

Сделать дружеский жест, крупную уступку, всем своим видом демонстрируя, что цена в этом случае вторична.

П.: Ваш опыт руководителя доказывает, что в нужный момент вы принимаете верные решения. Поэтому о цене даже не думайте. В нее включено … (идет перечень). Если по отдельности – в полтора раза дороже.

К.: Все равно очень дорого!

П.: Сейчас начнем работать, и вы сразу ощутите все преимущества. Мы вами очень дорожим и никогда не пойдем на ухудшение условий!

11. «Тонкий намек на обстоятельства».

Жилец: Почем стоит похоронить? Бригадир: С почестями?

Жилец: Да.

Бригадир: Не торопясь? Жилец: Да.

Бригадир: По пятерке на лицо. Жилец: А без покойника?

Бригадир: По трешке, хотя это унизительно.

Михаил Жванецкий

Ссылаемся на не зависящие от нас обстоятельства, например бюджетные ограничения, утвержденный план и т. д. И требуем продать нам по более низкой цене.