Читать книгу "Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков - Дэн Ариели"

Рассказывая историю об упрямстве двух профессоров, я хочу прежде всего признать, что сгоряча тоже могу вести себя ненадлежащим образом (хотите верьте, хотите нет, у меня есть и другие примеры, свидетельствующие о моей вспыльчивости), правда, это в данном случае не так важно. Гораздо важнее то, что эта история позволяет увидеть, как работают эмоции. Конечно, я мог бы позвонить Полу, как только мне стало известно о конфликте наших расписаний, и обсудить с ним возникшую проблему. Но я решил этого не делать. Почему? Отчасти это объясняется тем, что я не знал, как поступить в данной ситуации, а кроме того, в тот момент она меня не сильно волновала. До тех пор пока студенты не вышли из класса во время лекции и не пришли ко мне в кабинет на следующее утро, я был полностью погружен в работу и даже не вспоминал ни о Поле, ни о конфликте в расписании. Вид уходящих учеников, мысль о том, что я должен повторять лекцию на следующее утро, внезапно увиденная мной картина их занятий с Полом — все это, вместе взятое, подняло бурю в моей душе. Я подпал под власть эмоций и сделал то, чего не должен был делать.

Чувства рождают решения

Как правило, эмоциям свойственно исчезать без следа. К примеру, давайте предположим, что кто-то подрезает вашу машину по дороге в офис. Вы сердитесь, но затем делаете глубокий вдох и не предпринимаете никаких действий. Достаточно быстро ваши мысли возвращаются к дороге, вы начинаете подпевать песне, звучащей по радио, и размышляете, в какой ресторан пойдете вечером. В данном случае вы используете определенный общий подход к принятию решений (слова «решения» на рисунке ниже), ваш мгновенный гнев не оказывает никакого влияния на процесс ваших размышлений (слова «решения» слева и справа от слова «эмоции» на диаграмме указывают на преходящий характер эмоций и стабильность вашей стратегии принятия решений):

решения → эмоции → решения

Однако мы вместе с Эдуардо Андраде (преподавателем Калифорнийского университета в Беркли) задумались о том, может ли эффект эмоций влиять на решения, которые мы будем принимать в отдаленном будущем — когда прошло уже много времени после того, как нам наступили на ногу, подрезали на дороге или оскорбили.

Наша логика выглядела так: представьте себе, что в вашей жизни происходит что-то очень приятное — скажем, ваша любимая команда выигрывает чемпионат мира. Тем же вечером вы обедаете со своей тещей, и ваше отличное настроение заставляет вас принять импульсивное решение купить ей цветы. Через месяц эмоции, связанные с победой команды, улетучиваются — исчезают и деньги в вашем бумажнике. Настало время еще раз посетить вашу тещу. Вы задумываетесь о том, как должен действовать хороший зять. Обращаясь к своей памяти, вы вспоминаете, как было здорово, что в прошлый раз вы купили ей цветы, и снова покупаете букет. Вы начинаете повторять этот ритуал снова и снова, пока он не превращается в привычку (и, пожалуй, это не самая дурная привычка). Хотя основная причина для вашего первоначального действия (возбуждение от выигрыша команды) больше не существует, вы используете свои прошлые действия как указание на то, что надлежит делать в будущем, и на то, каким зятем вам нужно быть (таким, который покупает своей теще цветы). Таким образом, первоначальная эмоция начинает влиять на длинную последовательность ваших решений.

Почему это происходит? Помимо того что мы получаем от других людей сигналы о том, что нам есть или надевать на себя, мы смотрим на самих себя в зеркало заднего вида. В конце концов, если мы достаточно часто подражаем поведению других, незнакомых нам людей (подобный тип поведения называется стадным инстинктом), то насколько вероятно, что мы станем прислушиваться к людям, к которым относимся с глубоким уважением, — к самим себе? Если мы помним, что один раз приняли определенное решение, то сразу же предполагаем, что для него были свои причины (а как же иначе?), и повторяем его. Подобный процесс носит название самопроизвольного стадного инстинкта (self-herding), потому что в качестве модели мы используем не поведение других, а свое собственное поведение в прошлом[102].

* * *

Теперь давайте посмотрим, каким образом решения, связанные с эмоциями, могут стать отправной точкой для формирования самопроизвольного стадного инстинкта. Представьте, что вы работаете в консалтинговой компании и помимо прочего отвечаете за еженедельные собрания сотрудников. Каждое утро понедельника вы просите руководителей проекта описать прогресс, достигнутый в ходе их работы, по сравнению с предыдущей неделей, рассказать о планах на ближайшие дни и т.д. Поскольку каждая команда постоянно делает что-то новое, вы тоже пытаетесь найти новые пути взаимодействия между ними. Но так как еженедельные собрания сотрудников являются для многих единственной возможностью собраться вместе, они зачастую превращаются в неформальные обсуждения и обмен свежими анекдотами (или тем, что консультанты считают анекдотами).

Однажды вы приходите в офис за час до начала собрания и приступаете к разбору принесенной утром почты. Открыв одно из писем, вы обнаруживаете, что пропустили крайний срок регистрации ваших детей в танцевальной школе. Вы расстроены и, что еще хуже, понимаете, что жена будет пилить вас за забывчивость (и потом многократно напоминать вам о случившемся). Все это портит вам настроение.

Несколько минут спустя вы, все еще в раздраженном состоянии, входите в зал заседаний и обнаруживаете там сотрудников, болтающих о всякой ерунде. В нормальных обстоятельствах вы бы не обратили на это никакого внимания. На самом деле вы считаете, что такая болтовня полезна для рабочей обстановки. Но сегодня — не обычный день. Под влиянием своего плохого настроения вы принимаете РЕШЕНИЕ. (Я выделил слово «РЕШЕНИЕ» крупными буквами, чтобы подчеркнуть его эмоциональную составляющую.) Вместо того чтобы начать встречу с пары комплиментов собравшимся, вы угрюмо говорите: «Сегодня я хочу побеседовать с вами о важности повышения эффективности работы. У меня нет времени на всякую ерунду. Время — это деньги». Во время вашей лекции о важности эффективности с лиц сотрудников начинают сползать улыбки. Затем вы переходите к обсуждению других вопросов.

Приехав вечером домой, вы обнаруживаете, что ваша жена оказывается более понимающей, чем вы предполагали. Она не обвиняет вас. У детей и так слишком много внеклассных мероприятий. И все ваше беспокойство испаряется в долю секунды.

Но незаметно для вас самого ваше РЕШЕНИЕ перестать тратить время на совещаниях на «всякую ерунду» создает прецедент для дальнейшего поведения. Так как вы (как и все люди) являетесь животным, склонным к самопроизвольному стадному инстинкту, то рассматриваете свое РЕШЕНИЕ в прошлом как руководство на будущее. Поэтому и на последующих собраниях вы пресекаете болтовню и шутки сотрудников и переходите прямо к сути вопроса. Ваша изначальная эмоция, возникшая в ответ на пустяковую проблему, давно исчезла, но эффект вашего РЕШЕНИЯ по поводу тональности собраний продолжает влиять на ваше поведение как руководителя в течение длительного времени.