Читать книгу "Разумное доверие - Грег Линк"

Многие лидеры воздерживаются от проявления доверия, поскольку им кажется, что зависимость служащих от разного рода инструкций и правил обеспечивает более эффективный контроль над их деятельностью. Мы уже указывали на то, что между доверием и контролем связь совершенно иная: чем больше доверия, тем больше контроля. Французский социолог Эмиль Дюркгейм сказал по этому поводу следующее: «Когда люди имеют нравственные ценности, законы не нужны; если же нет, то и законы не выполняются». В культуре недоверия попросту нет практической возможности внедрить столько правил и инструкций, чтобы с их помощью можно было контролировать каждый шаг работников. В культуре, где нет доверия, юридическое принуждение не поможет, поскольку не может учесть все нюансы и возможности. Поэтому наилучший способ усиления контроля – создание культуры высокого доверия.

Работа начальника, как, впрочем, любого лидера, заключается не в том, чтобы помогать, а в том, чтобы не контролировать. Вы должны доверять своим людям, верить в то, что они хотят и могут выполнить свою работу. В этом и заключается высшее проявление лидерства: в доверии к подчиненным.

Гордон Бетюн, бывший генеральный директор Continental Airlines

Культура разумного доверия – это культура неограниченных возможностей. Возросшая свобода самовыражения, самостоятельность, скорость решения проблем позволяют резко повысить уровень процветания, радости и позитивной энергии. Культура разумного доверия не нуждается в увеличении количества инструкций, требований и контролеров; она строится на убежденности в том, что проявление доверия воздастся сторицей всем заинтересованным сторонам на всех уровнях.

Стивен:

Я многое узнал о силе и важности культуры высокого доверия, когда занимался своей лужайкой. Она вся заросла сорняками, и, как я ни обрабатывал ее всякой химией, ничего не помогало. Тогда я обратился за советом к своему соседу, у которого лужайка была просто загляденье. Он удивился:

Вы шутите? Разве это не про вас писал ваш отец в «Семи навыках» – про то, как вы еще в семилетнем возрасте научились наводить порядок на участке? «Зелено и чисто!» – помните?

Я смущенно признался, что не припомню, чтобы там шла речь о прополке сорняков.

Сосед рассмеялся и сказал:

Так ведь проблема не в сорняках!

Нет? – удивленно спросил я.

Нет.

А в чем? – поинтересовался я.

В том, что трава на лужайке больная и слабая, местами уже не растет. Поэтому, сколько вы ни уничтожайте сорняки, они будут появляться снова и снова и во все большем количестве. Вам нужно посеять здоровую траву, и тогда сорнякам не найдется на ней места. Они умрут с голоду.

Я так и сделал, и все получилось. Сильная, здоровая трава заглушила сорняки, и для них просто не осталось места.

Потом я понял, что точно такая же стратегия работает и в организации. Если вы пытаетесь бороться с проблемным поведением, вводя в качестве химикатов все новые и новые правила, ограничения, инструкции и процедуры, «сорняки» очень скоро прорастают заново или появляются в новых местах. Если же создать мощную, крепкую, здоровую культуру доверия, нарушители «вымрут» сами собой – успокоятся или уволятся. Как говорится, поливай именно то, что хочешь вырастить.

Слияния и приобретения. Одна из важных сторон жизни коммерческих организаций, где разумное доверие может сыграть особенно важную роль, – это слияния и приобретения. Исследования, проведенные фирмой KPMG, показывают, что в 83 процентах случаев слияние компаний не приводит к ожидаемой выгоде, а в половине случаев и вовсе влечет за собой снижение рыночной стоимости объединенной компании «из-за человеческого фактора и культурных различий». К сожалению, основная причина такого положения вещей – отсутствие доверия. Если наличие доверия не всегда может заменить отсутствие стратегии, то уж отсутствие доверия не заменишь ничем.

Секрет успешного слияния – реализация процесса сознательного укрепления доверия, без которого невозможна успешная интеграция разных культур. Когда объединяющиеся организации ставят перед собой цель достижения доверия, то вероятность создания культуры высокого доверия в объединенной компании значительно повышается. И когда обе стороны принимают все меры к практическому достижению поставленной цели укрепления доверия, вероятность того, что после слияния компания вырастет в цене, тоже значительно повышается.

Культура становится секретным оружием, которое творит чудеса.

Джон Катценбах, старший партнер Booz & Company

С нашей точки зрения, образцом создателя культуры разумного доверия можно считать Уоррена Баффета из Berkshire Hathaway. Самое замечательное в подходе, применяемом Баффетом, – это то, что штат его головного офиса, откуда осуществляется руководство 77 отдельными компаниями, принадлежащими холдингу, где работает свыше 257 тысяч служащих, насчитывает всего 21 человека – нечто неслыханное. Дэвид Ларкер и Брайан Тейан из Стэнфордской школы бизнеса утверждают, что это «самое низкое отношение численности служащих головной компании к величине инвестиционного капитала среди всех крупных компаний мира».

Когда мы спросили одного из служащих Berkshire Hathaway, Грейди Розьера, который управляет бизнесом стоимостью в 33 миллиарда долларов, каким образом Баффету удается так быстро устанавливать доверительные отношения, он ответил: «Вы должны понимать, что доверие составляет ядро философии бизнеса в Berkshire Hathaway. Сама способность Уоррена находить и приобретать высококачественные компании базируется на доверии… Баффет оставляет в компании прежнее руководство, и они довольны этим, и никто против него ничего не имеет, никто не в обиде. Он с самого начала четко дает всем понять: мы ожидаем, что вы будете делать это, а мы будем делать то».

Как же Баффет осуществляет контроль над этими 77 отдельными компаниями, находящимися в его непосредственном подчинении? Он действует на основе того, что он сам и его деловой партнер Чарли Мангер называют заслуженным доверием: они предполагают, что человек изначально заслуживает доверия, пока своими действиями не докажет обратное. Это не слепое доверие, а разумное, поскольку включает в себя тщательный отбор людей, четкое формулирование требований и ожиданий и высокие стандарты отчетности. И люди откликаются на это доверие; они расцветают и находят в нем вдохновение. Вот что пишет об этой культуре разумного доверия Мангер:

Каждому нравится, когда его ценят, когда с ним обращаются по справедливости, а доминантные личности, способные управлять бизнесом, любят еще, когда им доверяют. Как сказал один ребенок, которому вручили ключ от комнаты с компьютером, «как это чудесно, когда тебе доверяют!».

Вот так мы и работаем в Berkshire – в бесшовной паутине заслуженного доверия. Мы избавились от тотального контроля, нам не нужны люди, единственная задача которых – проверять, чтобы все делалось правильно. Ведь бесшовная паутина заслуженного доверия обеспечивает гораздо бóльшую эффективность.