Читать книгу "Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Лаура Брукс"

В сфере непосредственной работы с клиентами необходимо установить золотой стандарт, определяющий круг обязанностей каждого сотрудника в этом процессе. Этот стандарт позволяет найти ответы на такие вопросы: когда следует замыкать обратную связь? Какие факторы запускают этот процесс? Когда это происходит? Когда звонить клиентам? Что им говорить? Как повысить коэффициент отклика, обращаясь к клиентам с просьбой заполнить анкету?

На основании обратной связи менеджеры выявляют закономерности и делятся этой информацией с другими отделами, чтобы можно было улучшить клиентский опыт во всех точках контакта.

По результатам опросов, проводимых в рамках программы Net Promoter, каждая группа получает определенный фрагмент информации, которую мы пытаемся собрать воедино и представить в форме обычной отчетности. Эта отчетность показывает, чего мы добились в областях, которые недостаточно хорошо работают, по словам наших клиентов. Речь идет не только о поддержке клиентов, но и о проблемах с продуктами, а также о том, умеем ли мы строить взаимоотношения с клиентами при организации продаж и все ли мы делаем для них по их мнению. Разумеется, индекс искренней лояльности станет тем эталонным показателем, по которому мы сможем оценить, так это или нет.

Дэн Бир считает, что ключевые элементы этого процесса – регулярная коммуникация и релевантность действий на уровне высшего руководства:

Прежде всего крайне важно сделать так, чтобы люди постоянно помнили эту информацию и чтобы она была связана с ключевыми показателями эффективности компании. Необходимо объяснять людям, почему мы это делаем, почему это хорошо и какие получены результаты. По моему мнению, именно постоянная коммуникация на высшем уровне руководства всех отделов компании – когда менеджеры активно продвигают идею повышения лояльности клиентов – позволяет сформировать такую рабочую среду, в которой рядовые сотрудники также принимают участие в этом процессе. Такую информацию необходимо распространять на всех уровнях, в противном случае она потеряет свою релевантность. Компания Cognos пытается подчинить обмен информацией определенному ритму на самых высоких уровнях управления во всех отделах, а также организовать соответствующий процесс коммуникации в масштабе всей компании. Это и есть тот показатель, по которому мы оцениваем работу нашей организации.

Заключение

Мы начали эту главу с утверждения, что замыкание обратной связи – это отличительный признак системы Net Promoter. Более того, мы убеждены в том, что процесс, обеспечивающий прямую связь между сотрудниками и клиентами компании, – важнейший элемент построения клиентоориентированной корпоративной культуры.

Структура процесса замыкания обратной связи зависит от целей вашей программы и выделенных на нее ресурсов, однако важно помнить о необходимости замыкания обратной связи с каждым клиентом, а также что ответственность за это несут сотрудники всех уровней. Эффективный процесс замыкания обратной связи подразумевает наличие равновесия между самыми привлекательными характеристиками лучших программ, получивших практическое применение. Возможность использовать процесс замыкания обратной связи для определения основных причин проблем, улучшения обслуживания клиентов и их удержания ограничена необходимостью замыкать обратную связь быстро. Энтузиазм сотрудников, связанный с возможностью решать проблемы клиентов, может быть подорван, если сам процесс замыкания обратной связи слишком сложный и громоздкий. Самые эффективные программы обеспечивают сочетание различных способов замыкания обратной связи: таких как коммуникации по определенным событиям, а также общие коммуникации со всеми клиентами, как ответившими, так и неответившими на опросы. В реализации процесса замыкания обратной связи постоянно появляются новаторские решения. Истории реальных компаний и примеры из практики, приведенные в этой главе, станут для вас источником вдохновения и практическим руководством по разработке процесса замыкания обратной связи, наиболее подходящего для вашей компании.

Глава 8

Постановка реалистичных целей и стратегия совершенствования

Я посоветовал бы не слишком фокусироваться на абсолютных показателях NPS, сравнивая их по разным странам, а смотреть, насколько быстро увеличивается показатель в каждой стране по сравнению с данными за прошедший период. Роль руководителя состоит в том, чтобы определить цели повышения лояльности клиентов и организовать команду менеджеров, которые обеспечат достижение этих целей.

Президент Brady Asia Аллан Клотш

Насколько высокие цели готова поставить ваша компания по повышению лояльности клиентов в рамках программы Net Promoter? В случае слишком высоких целей вы рискуете деморализовать сотрудников, сделав достижение успеха неосуществимым. Если же цели будут слишком низкими, это может остановить процесс развития компании.

В этой главе мы рассмотрим вопрос о том, как ставить реалистичные цели с учетом результатов конкурентного бенчмаркинга, рыночных условий и культурных различий, а также как эти цели влияют на организационное поведение. Затем проанализируем, как применять эти принципы для формирования программы действий, стимулирующей непрерывное совершенствование, а также обсудим, как можно использовать лояльность клиентов для управления эффективностью.

Относительные показатели

Существует три базовых подхода к бенчмаркингу эффективности работы компании, и все они сфокусированы на относительных, а не абсолютных показателях. Первый состоит в сравнении эффективности работы компании с отраслевым показателем и показателями конкурентов. Как вы увидите, индекс искренней лояльности имеет разные значения в разных отраслях, поэтому то, что считается высоким показателем в одной, может оказаться низким в другой. Такое сравнение очень важно, однако ваши основные конкуренты могут представлять более крупную отрасль. Следовательно, для того чтобы дифференцировать бренд и увеличить долю на рынке, необходимо сравнить значение NPS в вашей компании с показателями конкурентов. Второй подход состоит в оценке эффективности работы компании с учетом культурных различий. Исследования показывают, что значения NPS существенно отличаются в разных регионах и даже странах, входящих в один регион. Оценка влияния культурных различий позволит вам отделить истинное влияние совершаемых действий от смещения результатов опроса под воздействием культурных различий. И последнее: некоторые из лучших способов оценки носят внутренний характер, как в случае анализа относительных показателей эффективности бизнес-единиц, линеек продуктов и центров поддержки клиентов в сравнении друг с другом. Такое внутреннее сравнение позволяет получить реалистичную картину существующей и потенциальной эффективности работы компании.

Эффективность работы компании в сравнении с конкурентами

В каждой компании хотят знать, какова эффективность ее работы по сравнению с другими организациями той же отрасли, с конкретными конкурентами и с лучшими в мире компаниями. К настоящему моменту вы уже знаете, что увеличение количества промоутеров и сокращение детракторов приносит ощутимую выгоду. Но здесь неизбежно возникает вопрос: насколько хорош наш показатель NPS? Бенчмаркинг позволяет получить относительный показатель, по которому можно оценить ваш NPS. Кроме того, он помогает установить планку будущей эффективности и определить целевое значение NPS для обеспечения дальнейшего роста компании.