Читать книгу "От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - Камиль Фурнье"

Даже те из команды, кто любит вас, признают, что боятся вас или возможной критики в свой адрес. Они боятся рисковать или потерпеть на ваших глазах неудачу, потому что страшатся публичных замечаний, обращенных к ним перед лицом коллег. Ваши нападки создали в команде культуру, когда люди боятся связываться с вами, задавать вам вопросы или просить оценок. Впоследствии это приводит к порочному кругу: вы не доверяете им, а они повторяют свои ошибки.

Можете представить, каким шоком это стало для меня и как неприятно было мне это услышать. И хотя я могу привести множество аргументов в свое оправдание — люди острее воспринимают критику со стороны руководителей-женщин; я пришла в компанию из финансовой сферы, где такое поведение было нормой; всех нужно время от времени поддергивать, — ясно, что это создало для меня большую проблему. Люди боялись рисковать. А если вы хотите создать независимую команду, способную выработать свое направление движения и заставить себя двигаться, вы должны сделать так, чтобы команда умела рисковать.

Как узнать, что вы создаете культуру страха? Это может происходить из-за излишнего стремления во всем быть правым и соблюдать существующие правила, а также склонности к авторитарному управлению. Я уверена, что моя прошлая работа в компании, в которой конфликты фактически поощрялись, тоже увеличивала мою склонность к такой культуре. Инженерная культура задает высокий порог толерантности в отношении открытых дискуссий в поисках путей разрешения конфликтов. Поэтому руководители с техническим бэкграундом могут не испытывать дискомфорта во время напряженных споров с коллегами. К несчастью, когда вы становитесь лидером, ситуация меняется, и те, кто спорил с вами как с независимым инженером-программистом, начинают бояться вас в качестве руководителя.

Исправление культуры, основанной на страхе

Развивайте в сотрудниках чувство сопричастности. Один из признаков культуры, основанной на страхе, — тенденция к исключению личностных аспектов из отношений руководителей с подчиненными. Начиная заниматься менеджментом, я тоже имела привычку слишком зацикливаться на вопросах эффективности работы. Я стремилась в беседах сразу же углубиться в рабочие проблемы, начать их интеллектуальный анализ, разбор нынешнего состояния проектов, постановку вопросов, нуждающихся в решении. Я не позволяла себе отвлекаться на обычные, житейские темы, что дало бы мне возможность лучше узнать работников как личностей, а им — увидеть личность во мне. В результате личные взаимоотношения с коллегами были не очень развиты.

Если вы хотите сформировать команду, спокойно идущую на риск и так же спокойно воспринимающую свою ошибки, то главные моменты здесь — ощущение сопричастности коллективу и чувство безопасности. Вам необходимо уделять достаточно времени обсуждению житейских вопросов. Расспрашивайте сотрудников о делах, постарайтесь познакомиться с ними как с личностями, дайте им возможность узнать вас. Большинство людей боится рисковать перед лицом тех, кто, как они считают, отвергнет их в случае неудачи. То, что я намеренно или неосознанно пренебрегала возможностями создать хотя бы минимальный уровень личных взаимоотношений с членами команды, заставляло их бояться того, как я могу воспринять их ошибки и неудачи.

Не бойтесь извиняться. Допустив ошибку, не бойтесь извиниться. Извинения должны быть честными и краткими.

«Извините, я не должна была повышать на вас голос. Я глубоко сожалению о своем поведении».

«Извините, я невнимательно слушала вас и тем самым могла вас обидеть».

«Извините, я сделала ошибку, когда не рассказала вам о Бобе».

Извинения не должны быть растянутыми. Короткое извинение, признание своей ответственности за создавшуюся негативную ситуацию или за нанесенную обиду — все, что в таких случаях нужно. Если вы будете говорить слишком долго, то ваша речь непременно превратится в оправдание или отвлечет внимание собеседника. Цель извинения в том, чтобы показать: вы понимаете воздействие, оказанное вашим поведением на окружающих, и подаете им пример: в ошибках нет ничего страшного, но если от них страдают другие — нужно извиниться. Вы показываете команде, что извинения не делают вас слабее — они делают сильнее всю команду.

Будьте любознательны. Когда вы с чем-то не согласны, не зацикливайтесь на вопросе «почему». Не всякое несогласие подрывает ваш авторитет. Потратив больше времени на сбор информации о чем-то, с чем вы не согласны, вы очень часто увидите, что ваша реакция появилась из-за того, что вы чего-то не понимали. Для тех, кто стремится к правильным поступкам и лучшим решениям, критика лишь осложняет дело. Когда мы критикуем что-то, многие просто закрываются внутри себя и замолкают. Они привыкают к мысли, что им нужно скрывать информацию, чтобы не стать объектом критики. Проявляя любознательность и учась тому, как несогласие превратить в честную дискуссию, можете посмотреть на вопрос с другой стороны, потому что ваша команда раскроется навстречу вам. Именно так вы можете получать максимум информации и помогать принимать лучшие решения.

Учитесь побуждать людей уметь отвечать за себя, но не сваливайте на них вину за все. Как руководитель вы должны хотеть, чтобы команды работали хорошо. Если они не справятся с возложенными обязанностями, то заставить их отвечать придется вам. Но дело не начинается с обязанностей и не заканчивается последствиями. Здесь есть много промежуточных элементов. Как вы измеряете успех? Обладает ли команда достаточными способностями, чтобы его достигнуть? Помогаете ли вы рекомендациями и оценками? Думаю, многие руководители забывают об этих обязательных элементах и надеются, что молодая команда добьется достижений только благодаря правильно поставленным целям, а более зрелая команда вообще не нуждается в какой-либо помощи и обратной связи. Вспомните о тех случаях, когда вы превращали отдельного работника или целую команду в мальчика для битья только потому, что они потерпели неудачу. Считаете ли вы себя ответственным перед ними за создание условий для успеха? Если вы будете уделять необходимое внимание перечисленным аспектам, то увидите: чувство ответственности можно воспитать и без персональных обвинений. Ведь тогда все будут ясно понимать, что же на самом деле происходит.

Культура, основанная на страхе, довольно широко распространена в высокотехнологичных отраслях. Однако не стоит позволять внешним обстоятельствам обманывать себя и оправдывать ими грубость. Если вас уважают, но боятся, однако бизнес компании идет хорошо, а команда работает над интересными проектами, то в течение некоторого времени у вас все может быть нормально. Однако стоит вам лишиться хотя бы одного из перечисленных аспектов, как вы сразу же можете столкнуться с тем, что подчиненные начнут искать, где им лучше. Я знаю на собственном опыте, что стабильность команды, которая уважает, но боится вас, недостаточна. Особенно в тех случаях, когда сотрудники расстроены или обижены чем-то. Поэтому учитесь сглаживать острые углы вашего характера, относитесь к сотрудникам как живым людям и будьте любознательны. Формирование корпоративной культуры, основанной на доверии, требует много времени, но результаты стоят того, чтобы этим заниматься.