Читать книгу "Наука общения. Как читать эмоции, понимать намерения и находить общий язык с людьми - Ванесса Эдвардс"

• У кого красивый почерк? Отлично! Сьюзи, не могли бы вы тогда подписать именные карточки гостей?

• У кого-нибудь есть автомобиль? Прекрасно! Стив, вы сможете заехать завтра за коробками со льдом и привезти их туда, где будет проходить репетиция ужина?

• Мне нужен тот, кто не боится молотка и рубанка. Спасибо большое, Грег. Соберите, пожалуйста, эти рамки для фотографий и повесьте их вон там.

Это не просто самый быстрый способ делегировать полномочия. Так вы выполните все задания, задействовав навыки собравшихся, а не обязав их выполнять повинность. Применяйте эту тактику, когда нужно организовать корпоративный праздник, собрать спортивную команду, распределить какие-то задания среди детей, друзей и членов семьи. Прямые указания-предложения могут быть такими же эффективными, как открытые вопросы. Вспомните Марка Гордона: он знал, что у Кристи Дрэгон были нужные ему навыки. Поэтому он позвонил ей и попросил использовать их для выполнения миссии. Вот еще несколько примеров.

• Дядя Джим, ты так хорошо смешиваешь коктейли — может, ты сегодня постоишь за барной стойкой?

• Рене, я знаю, что вам прекрасно даются «холодные» звонки — могу я вам поручить этот список звонков на завтра?

• Джули, у тебя талант выбирать классные рестораны — может, тебе будет интересно спланировать праздничный вечер?

Вы заметили еще кое-что необычное в этих примерах? Мы незаметно используем хитрость № 4: выявляем лучшее в человеке. Воззвание к способностям — отличный способ акцентировать внимание на чьих-то сильных сторонах и использовать их на благо общей цели.

Итог. Сосредоточьтесь на чьих-то навыках, чтобы превратить эмоциональный настрой в действие.

Индивидуальная подгонка

У меня на столе стоит почтовая открытка, на которой написано:

Эй, я нашел твой нос. Ты снова его сунул в мои дела.

Дотошный менеджмент убивает лидерство. Талантливые лидеры всегда знают, когда отпустить ситуацию. И понимают, что чем больше полномочий они могут делегировать другим людям, знающим, как именно выполнить задание, тем качественнее результат. Никто не знает этого лучше, чем Марк Гордон.

«Труднее всего мне было осознать, что есть промежуточный вариант между тем, чтобы быть на 100 % включенным в проект и не быть включенным вовсе… Я научился быть там, где я больше всего нужен», — признался Гордон.

Быть лидером не значит выполнять всю работу самому или постоянно следить, как и что делают другие. Скорее это значит подключаться к выполнению нужных в этот момент задач и давать правильным людям возможность сделать остальное. «Мне было очень важно научиться вступать, когда нужно, и отпускать ситуацию, полагаясь на квалификацию команды», — объясняет Гордон[157].

«Шонде Раймс не нужно, чтобы я был рядом каждый день, помогая ей с “Анатомией страсти”. Мне и в голову не придет прийти в офис, чтобы подурачиться с ребятами, либо потому что у меня есть такая возможность, либо потому что меня гложет чувство вины, либо потому что от меня этого ждут», — говорит Гордон.

Этот подход был удивительно плодотворен как для Гордона, так и для Раймс. «Анатомия страсти» — один из самых популярных сериалов на телевидении. У его создателей 174 номинации и 63 награды, включая «Золотой Глобус» и «Эмми». Раймс получила награду как лучший продюсер от Гильдии продюсеров, GLAAD Media Award, две награды как сценарист от Гильдии писателей и пять — от Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения. Также она стала продюсером сериалов «Частная практика» и «Скандал» и исполнительным продюсером «Как избежать наказания за убийство». Переставая контролировать ситуацию единолично, вы позволяете другим людям почувствовать за нее ответственность — и все в выигрыше.

Я, конечно, не говорю, что вам нужно полностью перестать контролировать проект, который вы запустили. Но подумайте о том, чтобы позволить окружающим добавить свою изюминку. По мнению ученых, клиенты готовы платить повышенную цену за те продукты, которые были кастомизированы[158], [159].

Kiva прекрасно справляется с этой задачей, создавая индивидуализированные варианты. Это организация, которая позволяет всем желающим давать беспроцентные микрозаймы предпринимателям по всему миру. Но сотрудники не просто просят вас дать деньги, чтобы вложить их в благое дело на свое усмотрение. Они предлагают вам изучить базу данных предпринимателей, чтобы вы сами могли решить, куда именно уйдут ваши средства, на что они будут потрачены.

Я делаю взнос каждый год на свой день рождения, и мне очень нравится выбирать «своего» предпринимателя. Система пожертвования Kiva имеет три ступени.

• Когда я захожу на сайт, то вижу список людей, которым могу помочь. Каждый из них посвящает пару строк формулировке своего «почему»: ему нужен эмоциональный отклик. Я вижу, что мой взнос на счет книжного магазина в Гватемале поможет им купить компьютер и эффективнее регистрировать продажи. А Фатима в Ливии использует мои деньги, чтобы купить все необходимое для своего магазинчика розничной торговли.

• Я стараюсь задействовать свои навыки и умения. Меня привлекают проекты, запускаемые женщинами, а предпринимательство как таковое — одна из моих сильных сторон. Поэтому обычно я помогаю компаниям, которыми владеют женщины. Я обожаю читать бизнес-планы и выбирать женщин, у которых четкие стратегии.

• Наконец, я выбираю, сколько именно денег пойдет каждой из выбранных мною предпринимательниц. Вот он, индивидуальный подход!

Чем большую часть проекта вы отдаете на откуп членам своей команды, позволяя им применять свои идеи и стратегии, тем плодотворнее их участие в проекте. Кристина Дэй, директор компании Lululemon Athletica (продажа спортивной одежды и инвентаря), не осознавала этого, пока не погрузилась с головой в управление компанией: «Я всегда была хорошим, умным руководителем, но, думаю, часто перегибала палку, считая, что всегда права». Она осознала, что давить авторитетом — не лучший способ мотивировать команду.

Дэй начала создавать специальные помещения, где можно устраивать мозговой штурм вместе с сотрудниками. Она хотела, чтобы ее подчиненные могли высказывать свои идеи и предлагать решения, а не только выполнять то, что им велит руководство. «Вовлекая сотрудников в проект и давая им власть, я старалась, чтобы они шли к намеченной цели, по-настоящему проникшись идеей», — признаётся Дэй[160].