Читать книгу "Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт"

— Сложная проблема, — признаю я, — очень сложная. Джо, можешь подойди, помочь мне?

Он неохотно поднимается:

— Помочь в чем?

— Помочь выяснить, есть ли из этого какой-нибудь выход?

Скептически покусывая губу, он выходит вперед.

— Джо, какая часть этой «тучи» тебе не нравится больше всего?

Какое-то время он изучает «тучу», потом говорит:

— У меня нет ничего против нижней части… И мне нравится удовлетворять потребности наших клиентов. Но что мне определенно не нравится, так это снижать цены.

— Все согласны с Джо? — мне надо убедиться, что они все с этим согласны.

Кое-кто говорит «да», остальные утвердительно кивают.

— Хорошо. Давайте вытащим спрятанные за этим исходные посылки. Для того чтобы «Удовлетворить потребности потенциального покупателя», мы должны «Снижать цены», потому что… Ну, Джо, потому что?..

— Потому что они этого хотят, — заканчивает он предложение. Ну и ответ!

— Джо, не уходи от сути дела. Постарайся соотнести себя с потребностями потенциальных покупателей.

Ему не нравится мое замечание. Считается, что продавцы всегда соотносят себя с потребностями потенциальных покупателей. Красивая сказка.

— Им нужны более низкие цены, — говорит он официальным тоном.

— Почему? — изображаю я из себя непреклонного босса.

— Потому что большинство из них находятся под постоянным финансовым прессингом со стороны своего корпоративного начальства.

Это промышленные фирмы. Как и мы. Вечно находятся под корпоративным нажимом и стремятся показать лучшие финансовые результаты.

У него еще хватает злости, чтобы отбиваться. Отлично.

— Так, начинает вырисовываться, — притворяюсь я, что не понял прямого намека, и перевожу его тираду в четко сформулированную исходную посылку. Для того чтобы «Удовлетворить потребности потенциального покупателя», мы должны «Снижать цены», потому что это «Единственный способ отреагировать на финансовое давление на покупателя — это снижать цены». Это то, что ты сказал?

— Я сказал, что наши клиенты хотят, чтобы мы снижали цены, — говорит он. — Но если мы будем их слушать, они вообще попробуют взвалить на нас всю свою финансовую нагрузку. Вы знаете, что кое-кто из них хочет, чтобы мы отдавали им запчасти на условиях консигнации? Представляете такую наглость?

Откровенно видно, что вся эта ситуация Джо раздражает. Он не собирается мне помогать. Но я вижу, как можно использовать то, что он сказал. Может быть, это не совсем честно, но мне нужно двигаться вперед.

Я смотрю на Джо, на «тучу» и поворачиваюсь к залу:

— То есть Джо не считает, что наша исходная посылка верна. Снижение цен не является единственным способом того, как мы можем отреагировать на финансовое давление, которое испытывают наши клиенты. Например, как указал Джо, мы также можем поставлять клиентам запчасти на условиях консигнации.

Джо настолько изумлен, что даже не может ничего сказать. Фил, менеджер по продажам, отвечающий за Восточное побережье, больше не собирается это терпеть:

— Извините, сэр, а в чем разница? Разве поставки на условиях консигнации — это не один из способов снижения цен?

Если бы не мое положение, он явно был бы менее вежлив.

— Фил, — терпеливо начинаю объяснять я. — Между снижением цены и поставками запчастей на условиях консигнации существует огромная разница.

— Я ее не вижу, — возвращается на поле боя Джо.

— Давайте продемонстрирую это с помощью примера. Представим себе, что клиент держит запас запчастей общей стоимостью в сто тысяч долларов и использует их в среднем на сумму около десяти тысяч в месяц, — я подхожу к проектору и записываю цифры на пленку. — Типичный средний клиент. Как в финансовом отношении скажется на клиенте наше снижение цен на запчасти на десять процентов?

— Это будет катастрофой, — не может сдержать себя Фил. — Мы потеряем доход, и я не думаю, что мы сможем увеличить продажу запчастей даже на одну единицу. Мы что, всерьез собираемся это делать?

— Мы собираемся делать только то, что имеет смысл с точки зрения бизнеса, — уверяю я его. — На данном этапе мы просто пытаемся ответить на твой вопрос: в чем разница между снижением цены и поставками на условиях консигнации. Ты утверждаешь, что разницы нет. Я утверждаю, что есть. Давай выясним.

В зале поднимается шум. Я слышу возгласы: «Академическая дискуссия», «Хватит выбрасывать время», «Дайте ему закончить».

Не обращая внимания на шум, я указываю на цифры и повторяю свой вопрос Джо:

— Каким образом это скажется на финансовом состоянии клиентов?

— Если мы снизим цены на запчасти на десять процентов, мы получим в месяц на тысячу долларов меньше. И все. Не очень похоже на умное решение с точки зрения бизнеса, — Джо настойчиво отказывается посмотреть на ситуацию с точки зрения клиента.

До тех пор пока мне не удастся подвести их к тому, чтобы они смотрели на свои предложения с точки зрения рынка, у нас нет ни малейшего шанса разработать хоть что-нибудь толковое.

— Другими словами, — решаю я перефразировать его ответ, — клиент получит прямую финансовую выгоду в виде увеличения своей прибыли, а заодно и оборотного капитала, на тысячу долларов в месяц. А теперь представим себе, что вместо этого мы, начиная с сегодняшнего дня, предлагаем ему запчасти на условиях консигнации. Как в финансовом отношении это скажется на клиенте? Не на нас.

Джо не отвечает.

Вместо него отвечает Фил:

— Это у его бухгалтера спрашивать надо.

Я не обращаю внимания на его комментарий и продолжаю обращаться к Джо:

— Джо, если мы перейдем на поставку на условиях консигнации, что произойдет? Первый месяц клиент выберет из своего запаса эквивалент, равный десяти тысячам долларов. Мы пополним его запас, но на условиях консигнации. В результате клиент улучшит свои оборотные средства на десять тысяч долларов и, кроме этого, в бухгалтерских книгах объем товарного запаса уменьшится на ту же сумму. Это означает, что наше предложение для него исключительно привлекательно, намного более привлекательно, чем снижение цены на десять процентов. Теперь, через месяц клиент…

Джо этого больше терпеть не собирается:

— Еще бы наше предложение не было для него исключительно привлекательно. Его оборотные средства увеличиваются на десять тысяч, а наши уменьшаются. Его товарный запас падает на десять тысяч, а наш вырастает.

— Это неверно. Стив?

Стив, бухгалтер-контролер Pressure-Steam, отвечает, как я и предполагаю:

— Наш товарный запас увеличится только на две с половиной тысячи. Это та стоимость, по которой по нашим книгам проводится готовый продукт. Мы не проводим запасы готового продукта по его продажной цене.