Читать книгу "Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон"

Соберите ваши обычные оправдания

Конечно же, никто из нас не сможет с легкостью признаться в наличии любой из этих причин. Наоборот, с помощью обоснованных и необоснованных оправданий мы пытаемся дать рациональное объяснение тактике задержек:

• у меня нет необходимых инструментов или материалов;

• я вынужден ждать, когда другие отделы предоставят подробности;

• на самом деле это не к спеху: это требование исходит от человека, пользующегося своим служебным положением;

• сделаю это позднее – лучше всего я работаю, находясь в затруднительных обстоятельствах;

• в прошлый раз я спешно выполнял работу для этого человека, но не получил благодарности;

• за выполненную мной работу похвалят других, так зачем же мне торопиться?

• я никогда не получаю ясных распоряжений сверху – от них никогда не добиться пояснений;

• обращающиеся с запросами люди изменяют свои решения каждые 20 минут, я просто жду.

Несколько раз вы были правы, откладывая задания человека, известного переменчивостью своих мнений. Это нормально. Но следует признаться, что нам трудно выполнять работу с удовольствием, когда сотрудник, попросивший нас об этом, заслуживает нашей искренней нелюбви.

В таких случаях приходится мобилизовать весь профессионализм и, несмотря ни на что, выполнить работу, потому что «это само собой разумеется».

Проволочки ни для кого не проходят бесследно

Сознаем мы это или нет, но проволочки причиняют вред:

• некоторые сотрудники опаздывают на собрания, а затем шумят и отвлекают остальных;

• другие откладывают написание ответов на электронные письма и не перезванивают;

• есть такие, кто затягивает выполнение своей части проекта, задерживая ход работ всех сотрудников;

• некоторые не сообщают информацию, считая, что знания – это сила, которой не нужно делиться.

Как ни странно, отдельные «волынщики» считают себя расслабленными, спокойными, приятными людьми, которые не позволяют чему-либо взволновать их. Заблуждения этих людей приводят их коллег в бешенство, и они начинают питать отвращение к отношению типа «как-нибудь… когда-нибудь», выражаемое языком тела медлительного сотрудника. Один программист пожаловался на товарища по команде, устраивающего проволочки: «Нет, он не страдает от стресса, он – его носитель!»

Даже для ничего не подозревающего, потрясенного работника, виноватого в проволочках, задержка не худшая цена, которую заплатит команда – больший риск сопряжен с неистовыми, предпринимаемыми в последний момент попытками спасти положение, когда команда стремится избежать серьезных ошибок. Спеша уложиться в срок, сотрудники получают незначительные результаты по завышенной цене и не имеют возможности спокойно все проверить.

В плену самообмана или своеволия?

Сотрудники, неспособные начать или закончить вовремя работу, не обязательно ленивы. Они не бездельничают, беспечно теряя время, пока другие работают – наоборот, они занимаются заданиями, которые им нравятся, и откладывают дела, которые считают обременительными, неприятными или пугающими. Многие из них умело делают вид занятых людей.

Задания, требующие дисциплинированности или дипломатии, похожи на проклятие, даже если с ними можно быстро справиться. Большинству из нас действительно приходится брать себя в руки перед объявлением необходимого выговора, звонком потенциальному покупателю, неохотно идущему на контакт, или передачей ответа сердитому клиенту. Для всех нас трудны задания, требующие приложения дополнительных усилий, связанные с риском или приводящие в замешательство.

Но чем более отталкивающим представляется какое-либо задание для медлительного работника, тем глубже он хоронит его в стопке других дел. День заканчивается, время пролетает, наступает момент свернуть дела и идти домой. Завтра настанет новый день. Виновник проволочек не задумывается о последствиях, пока начальник или клиент не начнет метаться в бешенстве.

Иногда бдительный руководитель или сотрудник, обращающийся с запросом, обнаруживает задержку, как раз когда пора принимать своевременные меры по спасению ситуации. При выяснении отношений «волынщик» оказывается искренне шокирован. История, которую мы расскажем ниже, прекрасно иллюстрирует это.

Однажды утром опытный менеджер Казуко дала важное поручение аналитику Дагу. Для начала они вместе просмотрели список дел и по инициативе Казуко перенесли сроки выполнения нескольких заданий, чтобы освободить ресурсы для новых.

– Не волнуйтесь, – заверила она Дага. – Я договорюсь с руководителями соответствующих отделов.

По прошествии двух дней не было очевидных признаков того, что Даг приступил к делу, и Казуко попросила его заглянуть к ней с отчетом о ходе работ. Он начал говорить, уже входя в кабинет.

Даг: Да, знаю, знаю… Вероятно, я должен был уже приступить к выполнению запланированных заданий, но у меня были все эти другие дела. Не волнуйтесь. Я из тех людей, которые лучше всего работают, находясь в затруднительных обстоятельствах. Я знаю, что смогу сдать работу к пятнице. Таков был срок сдачи, да?

Казуко: Да, к пятнице. Но я уже говорила вам, Даг, что, по моим оценкам, на выполнение этой работы уйдет восемь-десять часов, даже если все пойдет хорошо. А затем несколько подразделений должны будут высказать свое мнение о результатах, поэтому вы не должны ждать, когда времени окажется в обрез.

Даг: Но мне нужно было освободиться от множества других заданий.

Казуко: Каких заданий? Поручая вам этот проект, я избавила вас от двух больших дел, чтобы новое дело стало приоритетным.

Даг: Да, но я уже так далеко продвинулся в выполнении тех двух дел, что их незавершенность привела бы меня в беспокойство… поэтому я принял самостоятельное решение.

Казуко (ее лицо краснеет, но голос остается ровным): А вы не думали, что вам нужно было упомянуть о вашем намерении во время нашего разговора… или поскольку…

Даг: Не тогда, когда я знаю, что могу все сделать. Я повторяю, что лучше всего работаю в ситуации цейтнота.

Казуко (после непродолжительной паузы): Даг, кажется, вы уверены в этом, но, честно говоря, для меня это звучит неубедительно. Именно ваши способности, проявляющиеся в любых обстоятельствах, предотвращают полную катастрофу в критической ситуации. Но, испытывая судьбу таким образом, вы рискуете той степенью точности, которая нам нужна с самого начала. В прошлом другим сотрудникам уже приходилось исправлять вашу работу и вносить в нее улучшения после того, как она была представлена на рассмотрение. Это неправильно.

Даг: Я просто знаю, что раньше принуждал себя работать в сжатые сроки, и такое напряжение стимулировало меня делать все возможное.