Читать книгу "Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс"

Этап 3

«Если кандидат справился и с этой проверкой и по-прежнему хочет у нас работать, его прикрепляют к коммивояжеру, и он сопровождает его на встречах в пяти-шести местах, чтобы послушать, как отзываются о компании наши клиенты. Кроме того, это дает соискателю возможность получить информацию из первых уст и задать своим потенциальным коллегам животрепещущие вопросы: «Какой у вас рабочий день?», «Какая у вас зарплата?», «Как вам работается с Полом?», «Что будет, если не выполнишь норму?» и т. д. Как-то один из кандидатов задремал в машине. На этом испытания для него закончились: раз новая работа была ему настолько неинтересна, что он позволил себе заснуть, значит ему не место в нашей команде!»

Этап 4

«Затем мы устраиваем ролевую игру, в которой соискатель играет роль торгового представителя, а я – роль клиента. Его задача – продать мне наш фирменный справочник «Thomson Directories». Благодаря этой игре я могу оценить, насколько сообразителен и находчив этот человек, насколько быстро он все схватывает. Успех в данном случае никак не зависит от наличия диплома. Например, наш сотрудник Адам недавно получил повышение, потому что в течение последних трех лет входил в тройку наших лучших представителей, хотя у него нет даже среднего образования – ни обычного, ни специального. Однако у него огромный жизненный опыт, его отец – местный Артур Дейли[17], научивший его массе приемов, благодаря которым Адам может продать буквально все что угодно и кому угодно. Он превосходно справляется с несколькими задачами одновременно, сообразителен и способен справиться с любым делом, если знает, что оно принесет ему выгоду.»

Этап 5

Если Пол доволен тем, как показал себя соискатель, тот отправляется на встречу с Крисом Хайлзом (Chris Hiles), начальником Пола. Это своего рода повторная проверка кандидата, в ходе которой Крис имеет возможность составить свое мнение о том, сработается человек с командой или нет.

Ник Ларкин, компания Data Connection

У компании Data Connection совершенно иной подход к подбору персонала – тоже многоступенчатый и очень основательный, но вместе с тем высокотехнологичный. Менеджеры организации вкладывают в этот процесс массу сил и времени, причем все они обучены использовать одну и ту же методику найма.

В компании проводятся собеседования двух типов. «Обычного» собеседования бывает достаточно, когда речь идет об отборе студентов и практикантов, которые хотят поработать во время каникул. Что же касается кандидатов на полную ставку, то они проходят собеседование второго типа. Попасть в компанию очень непросто: например, на 20 мест у них недавно было две тысячи кандидатов!

Этап 1

Соискатели выполняют несколько сложных тестовых заданий на знание предметной области, и их результаты оцениваются по строгим аналитическим критериям. Существуют четкие правила оценки этих тестов, при этом учитывается и то, как кандидат умеет выражать свои мысли.

Этап 2

«При проведении собеседования первого типа соискателя интервьюируют все менеджеры компании. Вопрос в данном случае сводится к одному: «Хотите ли вы взять этого человека к себе в команду?». Мы оцениваем, как человек справился с тестовыми заданиями, проводим с ним беседу, а затем принимаем окончательное решение.»

Этап 3

«Собеседования второго типа – для кандидатов на полную ставку – проводятся группой высокопоставленных руководителей и ведущих специалистов фирмы. Они оценивают коммуникативные способности соискателя, определяют, насколько легко он идет на контакт, и, конечно же, делают вывод о его знаниях и умениях в предметной области. При этом мы пытаемся понять какие-то базовые вещи о его личности и характере: например, открытый это человек или, наоборот, замкнутый; способен ли он ясно выражать свои мысли; легко ли с ним общаться; приятно ли будет с ним работать?

В основном мы все тут типичные технари – люди, привыкшие очень логично и рационально мыслить и внимательно подбирать слова. Но общение также играет в нашей работе огромную роль, поэтому мы с самого начала внушаем сотрудникам, что они должны работать как одна команда. Если результаты собеседования указывают на то, что человек не готов считаться с чужим мнением и вряд ли сможет развиваться как личность и совершенствоваться в профессиональном плане, то мы, скорее всего, с ним сразу же распрощаемся. Даже если во время собеседования человек проявил себя как абсолютный технический гений, но при этом совершенно невосприимчив к чужому мнению, сосредоточен на себе и неотзывчив, у него не будет ровным счетом никакого шанса устроиться к нам на работу. У нас в офисе просто нет места для людей, которые весь день работают сами по себе и ни с кем не контактируют.»

Правила грамотного найма

Можно выделить несколько основных принципов отбора, которые прослеживаются во всех вышеприведенных примерах. Их можно сформулировать в виде следующих рекомендаций.

1. Определите, кого вы ищете. Подумайте, на какие поведенческие особенности кандидата вы будете обращать основное внимание во время собеседования. Обсудите этот вопрос с кем-нибудь из коллег, чтобы узнать другие возможные мнения. Убедитесь, что соискатель понимает всю сложность будущей работы и ясно представляет себе, на что идет.

2. Сосредоточьтесь на ценностях и установках соискателя. Убедитесь, что этот человек подходит и команде, и организации, и сможет вписаться в коллектив.

3. Организуйте встречу с командой. Предоставьте кандидату возможность провести некоторое время с одним или несколькими членами команды и свободно пообщаться с ними в ваше отсутствие. Это поможет человеку лучше узнать ситуацию в коллективе, а кроме того, обеспечит привлечение всей команды к процессу найма.

4. Организуйте встречу с начальством. Поинтересуйтесь у своего начальника, не желает ли он тоже принять участие в процессе отбора кандидатов. Возможно, вам понадобится его поддержка; к тому же, это позволит соискателю лучше познакомиться с организацией.

Подведение итогов собеседования

Сообщите соискателю свое решение как можно скорее. Поскольку собеседование – это первый контакт человека с организацией, то чем более корректно и уважительно оно пройдет, тем больше шансов, что кандидат захочет с вами работать. Мне известно несколько случаев, когда люди отказывались от интересных предложений только потому, что им не понравилось, как проводилось собеседование. Так что помните: кандидат тоже вас интервьюирует. Говорите с ним прямо, откровенно, с позитивным настроем; объясните, что вам особенно в нем понравилось и почему вы предпочли его прочим соискателям. Словом, сообщите новость так, чтобы, уйдя от вас, человек прыгал от радости и сгорал от нетерпения поскорее выйти на работу