Читать книгу "Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок"

Когда накапливается обратная связь, обнажающая растущую необходимость перемен, организация может либо использовать ее как возможность для реинтеграции, обучения и адаптации, либо блокировать информацию, наказывая тех, кто ее распространяет, самоизолироваться и сопротивляться новому. Функция обратной связи заключается в том, чтобы периодически высвобождать информацию, которая заново установит равновесие в системе с тем, чтобы продолжилось ее неуклонное развитие вместе с меняющейся окружающей средой.

«Пеленгующая» обратная связь как стимул для перемен

Для выживания и развития организационным системам необходим своего рода термостат или пеленг обратной связью, которые помогут им почувствовать ветер перемен и подстроиться под него, не нарушая внутреннего равновесия. Иерархическим, бюрократическим и директивным системам бывает сложно сделать это. Вместо этого они создают слабые, ограниченные, неподатливые термостаты, чтобы с их помощью регулировать сильные, сложные, гибкие системы, препятствуя таким образом развитию организации и ее адаптации к меняющимся условиям. Со временем преумножаются внутренние противоречия, антагонизмы и конфликты, и система начинает занимать чрезмерно оборонительную позицию, становясь слишком репрессивной и не способной учиться.

Интегрированные, основанные на ценностях системы требуют внимательного синтеза и гармонизации противоречивой обратной связи, поступающей в результате ежедневного взаимодействия. Они гармонично сочетают сложную обратную связь от сплетения процессов и отношений и используют ее для улучшения методов и способов управления организацией.

Основанные на ценностях системы прославляют, по выражению Дугласа Макгрегора, «человеческую сторону предприятия», придавая ему первостепенное значение.

• Они поднимают престиж и делают приоритетными потребности сотрудников в удовлетворенности работой, причастности к организации, признании, уважении и самоопределении.

• Они поддерживают культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, и синергетические командные структуры, предоставляя возможность каждому сотруднику участвовать в принятии основополагающих решений, которые определяют суть организации.

• Они развивают и поощряют самосознание, естественность, гармоничность и ответственность.

• Они делают организацию более восприимчивой к обратной связи, способной учиться на ошибках, чуткой к новым условиям, открытой для преобразования и ориентированной на человеческие ценности.

Интегрированные, основанные на ценностях системы с большей вероятностью будут использовать метод совместной оценки «360 градусов», который подразумевает оценку коллегами друг друга. Совместные, вовлекающие коллег системы оценки, в свою очередь, повышают способность организации к обучению, адаптации и эволюционированию. Они позволяют интегрировать обратную связь во всех подразделениях независимо от специализации, поэтому выигрывают от повышения качества работы, возросшей мотивации и боевого духа, благодаря тому что сотрудникам позволяют управлять процессом, расширяя их способности и ответственность за результаты деятельности.

Альтернативные системы

Принципы, основанные на интеграции и руководствующиеся ценностями, могут быть применены также для перестройки множества альтернативных организационных систем. Например, рассмотрим системы оплаты труда и компенсаций. Оклады и заработная плата обычно рассчитываются исходя из минимальных стандартов деятельности, которые разрешают сотрудникам не выкладываться на работе, приберегая свой энтузиазм, творческую энергию и любознательность для других занятий после работы.

Интегрированные, основанные на ценностях системы компенсаций и вознаграждений предусматривают бонусы и зарплаты как для отдельных сотрудников, так и для команды в целом, рассчитанные не только по результатам, но и с учетом их отношения к делу, участия, работы в команде, преданности, обучения и личностного роста, поощряя, таким образом, постоянное развитие и изменение. Организациям, которые хотят подвигнуть сотрудников к тому, чтобы они вели себя на работе по-хозяйски, необходимо и вознаграждать их, как хозяев, премируя за вклад в финансовые успехи и позволяя участвовать в прибыли организации.

Принципы интегрированных, основанных на ценностях систем могут быть также применены к взаимоотношениям, улучшению процессов, программам обучения, планированию карьеры, разрешению конфликтов, принятию решений и производственной деятельности. Интегрированные, основанные на ценностях системы отличаются от своих иерархических директивных предшественников открытостью к переосмыслению, переориентации и обновлению; способностью к подключению всех сотрудников к процессу построения и оценки системы; удовлетворенностью работой, эффективностью и высокой производительностью труда сотрудников; способностью пробуждать людей.

Партнерским, демократическим и обучающимся организациям необходимы интегрированные, основанные на ценностях системы, которые превращают сотрудников в ответственных граждан организации. Это означает создание стимулирующих, неиерархических карьерных путей, которые не заставляют людей стремиться к руководящим постам только ради повышения в должности.

Достижение определенного статуса и вознаграждения не должно означать отказа от чьих-либо знаний, умений или компетенций в угоду новым или стравливания одной группы работников с другой. Системы развития карьеры могут быть перестроены таким образом, чтобы поощрять развитие естественных предпочтений в работе и самовыражения. Они позволяют сотрудникам продолжать делать то, что у них получается лучше, чем у других, но не забывая при этом обо всем багаже своих знаний и пристрастий.

Недавнее исследование сотрудников более чем двухсот компаний, внедряющих системы оплаты труда по его результатам, показало, что 58 процентов опрошенных предпочли бы повышение зарплаты за достижение ими более высоких результатов в работе, чем продвижение по службе. В соответствии с этими данными, организации начали разрабатывать неиерархические карьерные пути, чтобы сгладить свои иерархии управления, стать более гибкими и восприимчивыми к меняющимся условиям, перейти на самоуправляемые команды, вознаграждать сотрудников за хорошее выполнение работы и сокращать ненужные расходы, связанные с управленческим контролем.

В организациях с плоской командной структурой интегрированные, основанные на ценностях системы делают продвижение по карьерной лестнице и повышение по службе творческим, разносторонним и основанным на компетентности и выборе. Эти организации выстраивают такие системы продвижения, которые позволяют людям, обладающим определенными способностями и техническими навыками, развивать свою компетентность с помощью обучения, игры, коучинга, наставничества, лидерства и обучения других, при этом получая вознаграждение и статус, сравнимый со статусом руководителя. Этот открытый подход к обучению пробуждает людей, развивает самосознание и искренность, преобразуя работу в процесс непрерывного развития.

Мы не строим иллюзий, полагая, что этот процесс будет легким. В то же время мы понимаем, что другой альтернативы нет, если мы хотим соотнести работу с потребностями человека, что приведет к его пробуждению, развитию самосознания, искренности, гармоничности и ответственности, к созданию демократических организаций, поощряющих и вознаграждающих такое поведение.