Читать книгу "Осознанность в действии. Эннеаграмма, коучинг и развитие эмоционального интеллекта - Марио Сикора"

• Быть всегда правым. Высокомерие и нежелание услышать обратную связь или точку зрения других людей.

• Необходимость быть боссом. Непомерная потребность быть у руля или как минимум чувствовать, что находитесь у руля.

• Крутизна на поворотах. Культивирование неотёсанного стиля; получение наслаждения от приведения людей в шок; выступление против статус-кво.

• Нетерпеливость и импульсивность. Нежелание отложить действие или принятие решения; ожидание, что другие люди будут действовать с той же скоростью, что и вы.

«Деструкторы» для типа Девять:

• Сдерживание себя. Нежелание выражать себя полностью из-за сомнений в себе или страха выглядеть высокомерным.

• Избегание конфликта. Привычка оставлять конфликт или назревающий потенциальный конфликт неозвученным или неразрешённым.

• Пассивная агрессивность. Получение желаемого через бездействие; наказание других людей или стремление доказать свою правоту косвенным образом; выражение некомфортных замечаний через сарказм или «юмор».

Туманность по отношению к договорам и деталям. Удобное «забывание» неприятных деталей; желание опереться на непрямые ответы при высказывании чего-то неприятного.

Потеря контроля. Вы постоянно позволяете неразрешённым конфликтам и невыраженному гневу накапливаться до состояния вулкана, который вот-вот извергнется.

Синдром «хорошего парня». Кажущееся отсутствие инстинкта убийцы и высокой оценки себя, которые часто хотят видеть в лидерах.

Приложение Е

Применение эннеаграммы стратегий к другим моделям компетенций

После того как была опубликована первая версия этой книги, клиенты начали спрашивать нас о том, как эту модель типов личности можно было бы применить к другим моделям компетенций, в дополнение к эмоциональным компетенциям.

На этот вопрос очень легко ответить, если мы поймём концепцию стратегий. Данное приложение описывает, как это сделать применительно к модели лидерства и модели продаж.

Мы пробовали разные подходы, разрабатывая эти приложения, что частично было основано на потребностях наших клиентов, а частично – на этических соображениях, связанных с потенциальной проблемой «ранжирования» девяти типов применительно к определённой лидерской модели. С учётом того, что эта модель использовалась в процессе оценки результатов деятельности в организациях (и, соответственно, влияла на карьерный рост в рамках компании), мы согласились акцентировать внимание на том, почему каждый тип мог потенциально ухудшать результаты по каждой из компетенций, и как это можно исправить. Такой подход является более нейтральным, чем если бы мы делали акцент на том, какие из типов являются более сильными и какие – более слабыми в компетенциях лидерской модели.

Стратегии и компетенции Лидерство

Многие организации разрабатывают лидерские модели в попытке получить конкурентные преимущества на рынке.

Это работает следующим образом. Лидерство является и существенным, и сложным. Для того, чтобы помочь людям стать лучшими лидерами, компании должны создать ту или иную метрику – измеримые компетенции, которые можно донести до сотрудников. Эти компетенции группируются в модель или логическую конструкцию так, чтобы их можно было легко запомнить. Некоторые организации разрабатывают свои собственные модели лидерских компетенций, другие используют общие модели лидерских компетенций, разработанные кем-либо ещё.

Часто модель имеет отношение к той области, в которой работает компания, и основаны на «лучших практиках». Например, компания поручает своим внутренним и внешним консультантам определить факторы, которые ведут к успеху в той или иной отрасли – например, в отрасли высоких технологий или финансовых услуг, – и затем разрабатывает модель, основанную на этих факторах. Компания, работающая в той отрасли, где эмпатия является очень полезным качеством – например в области здравоохранения или образования, – как правило, включит эмпатию в свою модель лидерских компетенций; компания, работающая в отрасли высоких технологий, тем не менее сфокусируется на таких компетенциях, как интеллект или быстрота исполнения.

В других случаях модель компетенций будут основана на личной философии той силы, которая стоит за компанией. Одна из таких моделей хорошо известна как модель «4-Е (и 1-Р)», которую пропагандировал Джек Уэлш, бывший исполнительный директор компании «Дженерал Электрик». Многие другие компании приняли эту модель или немного изменённую версию этой модели, включая компанию, которая была нашим клиентом, – мы будем называть её International Software Technologies («IST»).

В соответствии с книгой Уэлша «Побеждать» («Winning») составляющими модели «4-Е и 1-Р» являются:

• Позитивная Энергия – способность расцветать, действуя, и получать удовольствие от изменений.

• Заряжать Энергией – способность побудить других людей набирать обороты.

• Решительность – мужество принимать сложные решения «да или нет».

• Исполнение — способность реализовывать проекты.

• Страсть – искреннее и глубокое возбуждение относительно работы.

Уэлш использовал эту модель, когда принимал на работу или реализовывал структурные изменения в организации, считая, что если у его топ-менеджеров нет этих качеств, им сложно будет стать успешными в «Дженерал Электрик».

Хотя авторы никогда не встречали Джека Уэлша и не консультировали «Дженерал Электрик», легко предположить, что Уэлш является Восьмёркой и любил окружать себя представителями типа Восемь. На самом деле модель «4-Е и 1-Р» – это рецепты «изготовления» Восьмёрок, если и когда это возможно.

«IST» немного изменила модель Уэлша, чтобы отразить потребности своей организационной структуры. Эта модель стала представлять собой следующее:

• Предвидеть – определять значащие и инновационные изменения, которые приводят к росту прибыли.

• Заряжать энергией — это сочетание таких элементов модели Уэлша, как «Позитивная энергия» и «Заряжать энергией».

• Проницательность — докопаться до существа того, что важно.

• Исполнение – достичь результата лучше и быстрее, чем конкуренты.

• Ценности – быть этичным всегда и везде.

(Уточнение: это сокращённые определения, и «IST» обрисовала подкатегории в каждой из компетенций.)

Эти изменения продемонстрировали интересную разницу культур двух компаний: культура «Дженерал Электрик» традиционно казалась «восьмёрочной», а культура «IST» – «единичной».

Далее мы опишем, как Эннеаграмма была использована для того, чтобы помочь двум клиентам стать более эффективными в плане модели лидерских компетенций «IST».