Читать книгу "Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - Константин Довлатов"

– Кто описывает инструкции? Отдел по написанию инструкций! Естественно, это отделение по работе с персоналом! Кроме того что нанимает сотрудников, занимается их адаптацией, оно еще занимается составлением инструкций для сотрудников, а также наблюдением за тем, чтобы инструкции исполнялись. А еще принимает, увольняет, отправляет в отпуска, дает бонусы, учитывает больничные – то есть все, что делает обычный отдел кадров.

– Что у нас дальше? – бодро поинтересовался Наставник. – Отдел маркетинга! Он напрямую занимается доходами.

– За счет рекламы, да? – уточнил мужчина с короткой седеющей бородкой.

– Ну да! Он привлекает людей. И доход должен быть больше, чем расходы и резервы.

– А продажи здесь же?

– Отдел распространения – да! Продажи здесь же.

– А можно ли планировать рекламу? – спросила Ольга. Из-за вороха событий, что навалились в последнее время, она как-то упустила, что срок договора с рекламным агентством истекает в следующем месяце. А теперь ведь и вовсе придется всю концепцию менять!

– Нужно! – ответил Наставник, и сразу стало заметно, что эта тема важна для него. – В принципе, если посмотреть на мелкие компании, они работают без планирования. Финансового планирования у них нет. И тогда получается так, как получается. Когда начинаешь разговаривать с владельцами таких компаний, они говорят: «В нашем бизнесе ничего спланировать невозможно! Мы не знаем, какой будет спрос». Конечно! Никто не знает, какой будет спрос. Но всегда есть некоторые статистические данные, на основе которых можно спрогнозировать (плюс-минус какие-то отклонения), каким будет спрос на определенный товар.

– То есть данные прошлых лет? – уточнила Ольга.

– Ну, не обязательно прошлых лет… Например, если в январе этого года спрос был в три раза больше, чем в январе прошлого года, то я планирую, что и в мае спрос будет в три раза больше, чем в прошлом мае. Смотрю продажи по прошлому маю, умножаю на три, смотрю, какие продукты пользуются спросом, и планирую продажи. Потому что если этого не делать… – Наставник беспомощно развел руками, давая понять, что на нет и суда нет.

– Может быть, вам, конечно, повезет и спрос будет большой, – задумчива добавил он, – но будет ли у вас достаточно продукции, чтобы обеспечить этот спрос? А если вы сделаете большой запас продукции – не съест ли все ваши деньги склад? Особенно если продукция скоропортящаяся… Поэтому планирование очень важно.

– А насколько надо планировать? Ну, по времени… – спросила девушка в очках.

– Цикл планирования зависит от того, чем занимается компания – есть годовой цикл, есть квартальный… Если очень быстрые обороты, то может быть месячный или даже недельный.

– А кто должен заниматься планированием? – Молодой человек весь подался вперед.

– Планированием занимается седьмое отделение, администрация! Финансовый директор сидит там.

Наставник снова обернулся к схеме.

– Следующее отделение – финансовое. Задача его состоит в том, чтобы содержать в порядке все имущество организации, движимое и недвижимое. Учет, амортизация, распределение финансовых потоков внутри организации, то есть сколько и какому отделу нужно выделить денег, – это все к ним. То есть они получают деньги от клиентов, они рассчитывают затраты – как прямые затраты на производство, так и косвенные, делают отчет о движении денежных средств, занимаются как распределением денег внутри компании, так и обменом с внешними контрагентами.

– А ЦКП у них какой? – спросила дама в строгом костюме.

– Финансы и имущество организации, находящиеся в порядке, учтенные, сохраняющие свою ценность, использующиеся правильно. Любое имущество компании должно быть зарегистрировано и учтено! И тогда нет никаких хищений.

– А главбух – это финансовый отдел? – поинтересовался мужчина с бородкой.

– Да! – подтвердил Наставник и добавил: – А финдиректор – администрация.

Он выдержал короткую паузу и продолжил:

– А теперь – производственный отдел! Производственный отдел, как легко догадаться, занимается производством. Соответственно, его ЦКП – высококачественный продукт, который получают клиенты за оговариваемую сумму. Прошу обратить внимание – продукт максимального качества по разумной цене! Не по минимальной цене, потому что это подразумевает резкое снижение качества.

Производственники должны уложиться в ту сумму, которую им назначили. Если они не могут уложиться в эту сумму, тогда собирают совещание, на котором присутствуют представители всех отделов, где определяют, за сколько можем производить продукт, готовы ли к снижению качества, можем ли повысить цену, можем ли изменить сбытовую политику, увеличить оборот и благодаря этому получить необходимую прибыль, и так далее.

– А как себестоимость считать? – спросила восточная девушка.

– Себестоимость в любом случае считается, так сказать, с двух сторон, – ответил Наставник, – есть допустимая себестоимость со стороны маркетинга и финансового отдела, и есть себестоимость со стороны производителя. Эти цифры должны коррелировать, потому что предприятие не должно работать себе в убыток.

Он обвел взглядом зал и весело спросил:

– С производственным отделом понятно? Тогда переходим к следующему пункту нашей программы.

Отдел контроля качества. Его ЦКП состоит в том, чтобы все сотрудники знали свои ЦКП, четко их выполняли, и чтобы компания производила то, что нужно клиенту. Довольно тонкий момент: большая часть компаний производит то, что, как они считают, нужно клиенту. Если посмотреть, как устроен маркетинг в крупных компаниях, то обнаруживается, что там регулярно заказывают маркетинговые исследования, создают фокус-группы, выясняют, насколько им нравится то или иное, по результатам принимают решения, а потом с удивлением обнаруживают, что с продажами все не так хорошо, как хотелось бы.

Например, «Пепси-кола» и «Кока-кола» давние конкуренты. Одно из маркетинговых исследований, произведенных «Пепси-колой», показало, что если они удваивают количество сахара, то потребление возрастает. Фокус-группа показала, что им больше нравится сладкая водичка, чем менее сладкая водичка конкурентов. Естественно, это исследование проводится без указания конкретных марок – «попробуйте водичку номер один», «попробуйте водичку номер два». Когда «Пепси» стала производить сладкую водичку, ее никто не стал покупать. Выяснилось, что фокус-группа оказалась не очень релевантной. Довольно частое явление.

Как же с помощью отдела контроля качества приблизиться к потребителям? Надо сделать так, чтобы потребители оставляли рекламации. Рекламации – ценнейший источник! Затрат никаких, но экономит огромные средства на всякие маркетинговые исследования. Если провести какой-нибудь конкурс типа «найди самую большую проблему нашей продукции и получишь сто долларов», вы узнаете все проблемы своей продукции с точки зрения потребителей. Большим длинным списком. Далее – отрабатываем все пункты этого списка и реализуем по очереди то, что определенно улучшит наш продукт. И так до тех пор, пока не закончатся списки рекламаций.