Читать книгу "Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам - Барбара Смит"

В брошюре, напечатанной для ведущих ритейлеров, было написано практически следующее: несколько месяцев назад, с падением Берлинской стены, закончилась темная глава немецкой истории, и лицо мировой политики изменилось. С помощью Equipment немцы намерены «снести другую стену». Слушатели были в восторге от нового логотипа, появившегося на проекционном экране. Когда зажегся свет, Йегги встал, обнял обоих американцев, и раздались бурные аплодисменты.

У руководителей некоторых департаментов все же были предубеждения против приезжих – они не понимали, почему посторонним людям был доверен такой глобальный проект. Но в целом преобладала позитивная реакция, и восхищенные менеджеры подходили к Робу Штрассеру с поздравлениями. «Нам уже давно надо было это сделать, – говорили они. – Вы как раз то, что нам нужно».

Сверхинициативный Штрассер поймал их на слове. Для продвижения Equipment он был даже готов обосноваться в Херцогенаурахе. И раз он все равно был тут, ничто не мешало ему взяться за предприятие капитально.

Роб Штрассер любил вдохновляться музыкой. Он всегда тщательно выбирал нужные слова – так же он подошел и к выбору подходящей песни. Во время пребывания в Херцогенаурахе он особенно часто включал «Stir It Up» в исполнении Патти Лабелль.

Когда он в августе прибыл в Херцогенаурах, к его приезду никто не готовился. Рене Йегги даже не представил его должным образом новым коллегам, не говоря уже о том, чтобы позаботиться о рабочем кабинете. Недолго думая Штрассер устроился в одной из комнат отдыха и объявил ее своим офисом. Оуэну Клеменсу было предоставлено «организовать» канцтовары. Этот бывший шофер Nike теперь служил личным ассистентом Роба Штрассера, а также его другом, водителем, камердинером и верным спутником. Клеменс был единственным, кто умел расшифровывать иероглифы Штрассера и превращать их во вразумительный текст. Когда Штрассер отправился в Германию, Клеменс последовал за ним без колебаний. Он потратил несколько недель на то, чтобы подружиться с секретаршами и вахтерами, чтобы они пускали его после пяти часов в опустевшее здание. Там он совершал рейд по офисам и утаскивал где степлер, где пару карандашей.

Когда Штрассер наконец обустроился, повеяло свежим ветром. Большинство сотрудников Adidas уже давно привыкли к громоздкой корпоративной структуре и волей-неволей смирились с формальностями деловой жизни. Работая в компании по производству спорттоваров, они ходили в костюмах с галстуком и обращались друг к другу через «герр». И конечно же, они составляли пространные отчеты и всегда уважали иерархию.

Штрассеру это все казалось невыносимым. Он, юрист с высшим образованием, на службе в Nike научился избавляться от бюрократических барьеров для эффективной работы над конкретным проектом. В офис он чаще всего приходил в гавайской рубашке, и даже в самом классическом варианте его одежды рукава рубашки были покрыты надписями. Бессмысленные формальности и все, что могло оказаться какого-то рода препятствием, вызывали у него презрение. Из своей комнаты отдыха Штрассер наблюдал за внутренней жизнью концерна и не верил своим глазам. Несмотря на хваленое немецкое трудолюбие, коридоры вымирали задолго до наступления темноты. Если топ-менеджеры отправлялись в командировку, было нормальной практикой присоединить к ней пару дней отпуска. И хотя на предприятии было туго с деньгами, на парковке стояло множество дорогих служебных автомобилей.

Когда речь зашла об автомобиле для него, он преподал всем урок, попросив «Трабант». Этот каприз был отклонен, но взамен он получил другую малолитражку, выглядевшую не лучше «Трабанта». «Бедному Оуэну приходилось в летнюю жару ездить в этом старом вонючем автомобиле без кондиционера, – вспоминает Том Харрингтон. – Это был протест Роба против корпоративной культуры».

Тем не менее Штрассеру удалось своим обаянием и убедительными аргументами покорить множество сердец. Красноречивый гигант всегда был в центре внимания. В кафе или на борту самолета – он везде был на виду. Своей харизмой и хорошо подвешенным языком он восхищал и ведущих менеджеров. «Он давал людям перьевую ручку и отправлял их с этим на войну, и они его слушались, – утверждала Синди Хейл, его коллега в Sports Inc. – И все это потому, что он умел их встряхнуть».

Роб Штрассер и в самом деле часто вдохновлялся военной историей. Его кумиром был Уинстон Черчилль. Полки его пляжного домика в Манзаните, штат Орегон, прогибались под тяжестью военных книг. Уже через несколько месяцев пребывания в Европе Оуэну Клеменсу осточертело сопровождать Штрассера в Лондон по выходным, так как он знал, что его там ожидает лишь очередная экскурсия по Имперскому военному музею.

Среди эпизодов, особенно любимых Штрассером, был один из фильма «Битва в Арденнах», – проходной картины 1965 года с Генри Фондой в главной роли. Полковник немецкой танковой дивизии собирает вокруг себя солдат. С подачи своего командира юноши начинают орать военную песню, восславлявшую фронтовое товарищество. «Роб, немцам неприятно слушать истории о нацистах», – вразумлял его Питер Мур. Но Штрассер все равно пригласил немецких коллег в свой номер, где включил им на полной громкости эту сцену и попросил их перевести текст песни.

Роб со своими провокациями был явным нарушителем порядка, а из-за своей импульсивности сильно не ладил кое с кем из руководства. К примеру, его доводили до белого каления интеллектуальные аргументы искусного оратора Мишеля Перродена. После разговоров со швейцарцем Штрассер зачастую устремлялся в кабинет другого коллеги и выплескивал свое негодование отборной бранью. Хотя ему было поручено лишь ведение проекта Equipment, Роб Штрассер вскоре стал эпицентром всего предприятия. Среди его фанатов было несколько молодых топ-менеджеров, которые с радостью работали бы на него, потому что он не давал заскучать. «Он был как Элвис, – считает Синди Хейл. – Все хотели быть рядом с ним».

Договоренность Штрассера с Рене Йегги предусматривала, что Sports Inc. получит 10 % от оборота Equipment. Не прошло и двух лет, как эта линейка уже давала 15 % от совокупного товарооборота. Но ее одной было мало, чтобы поставить Adidas на ноги. Equipment был словно миниатюрной моделью того, как, по мнению Штрассера, должно функционировать предприятие: с небольшой сплоченной командой, «бизнес-юнитом», ответственной за конкретную линейку товаров, начиная с ее разработки и заканчивая продажей. С благословения Рене Йегги Штрассер попытался распространить эту концепцию на Adidas в целом. Поэтому он бороздил Европу в поисках менеджеров, которым мог доверить руководство будущими командами. В конце концов были сколочены шесть таких команд, каждая со специализацией на своей отрасли, например, бег, футбол, баскетбол, теннис и уличная одежда.

Швед Ян Вальдмаа, бывший директор отдела продаж, принадлежал к числу самых активных последователей Штрассера. Вскоре после того как он встал во главе «беговой» команды, он накидал бизнес-план, который должен был к концу десятилетия взвинтить продажи в данной отрасли до 10 миллионов пар, – до этого они составляли немногим больше 4 миллионов пар. Благодаря тому, что он мог хозяйничать по своему усмотрению, к концу девяностых компании удалось реализовать вместо намеченных 10 миллионов целых 30 миллионов пар кроссовок.