Читать книгу "Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт"

В идеальном мире в вашей компании будет специалист из HR, задача которого – помогать вам с документацией. Если вы являетесь руководителем компании, найдите среди сотрудников такого человека! Если нет, найдите юриста, специализирующегося на трудовом праве, или бывалого специалиста по кадрам, или опытного менеджера и попросите его помочь. Не просите у него совета, уговорите их исправлять то, что вы написали. Совет – слишком абстрактное дело. Я много раз видела, как менеджеру давали советы по поводу составления PIP – плана по улучшению показателей. Его просили сделать все честно, но не слишком просто – чтобы он точно помог справиться с проблемами эффективности. Менеджер слышал «честно», но не слышал «не слишком просто». В итоге человек подает план, не имеющий отношения к основной проблеме, и эффективность не повысится еще на протяжении квартала или полугодия.

Если вы – босс, в ваши обязанности входит писать электронные письма и составлять прочие документы вроде плана по PIP. Но вы должны удостовериться, что тот, кто уже раньше этим занимался, тщательно их отредактирует. На это уйдет время – гораздо больше, чем вы бы хотели. Тем не менее, оно того стоит, потому что с судом – намного хуже!

Переживайте

Однако не зацикливайтесь на HR и юридических консультациях слишком сильно. Сделайте глубокий вдох и большой шаг назад.

С человеком, которого вы вот-вот уволите, у вас есть отношения. Вам все еще на него не наплевать. Хорошенько подумайте, как расстаться с ним наиболее легким для него способом – даже если вам будет только труднее или придется пойти на риск.

Когда я работала в Juice, мне пришлось уволить одного человека, и я думала, что возникнут осложнения. Наш юрист снабдил меня кучей советов о том, как поступить (у нас не было отдела кадров). Большинство из них и правда помогли, но юрист продолжал советовать мне нанять охранника, чтобы вывести человека из здания. Я знала, что тот, кого я увольняю, испытает стыд, если я так поступлю, и это совершенно выбьет его из колеи.

– Каковы риски, если его не выпроваживать таким образом? – спросила я юриста.

– Он может озвереть, – ответили мне.

И тут я поняла, что спровоцирую то, чего пытаюсь избежать, если последую совету, так что сделала наоборот: разрешила ему зайти и попрощаться самому. Позже он поблагодарил меня за это, а у меня всегда было чувство, что порой прислушаться к своей интуиции вместо юридической рекомендации означает избавить всех от головной боли – и, наверное, избежать иска.

Когда вам приходится увольнять людей, делайте это с уважением. Помните, причина, по которой вы их увольняете, не в том, что они плохие. И даже не в том, что они плохо справляются с работой. Просто работа, которую вы им дали, – плоха для них.

Будьте в курсе

Обычно спустя несколько месяцев с момента, как кого-то уволила, я пишу этим людям на электронную почту, чтобы спросить, как у них дела. Пытаюсь быть в курсе событий и знать о том, какая работа им может подойти. И даже если мне будет нечего им предложить, я все равно узнаю, как у них дела. Часто я – последний человек, с кем им хочется говорить, так что, если не получаю ответа, то не настаиваю на нем и их не виню. Но иногда люди с радостью соглашаются на прогулку, обед или просто хороший разговор. Никогда не забуду, как прогулялась с человеком, который без конца благодарил за то, что я его уволила. И его жена просила передать мне благодарность. Оказалось, что уход с той работы благотворно сказался не только на его карьере, но и на браке и отношениях с детьми.

Увольнять людей тяжело, но и увольняться тоже нелегко. Иногда вы как босс должны быть радикально прямым, когда что-то просто не работает.

Повышение

Будьте честны

Мало что может вызвать у команды такое острое ощущение несправедливости, как босс, дающий людям повышение, основываясь на фаворитизме, или менеджер, повышающий своих людей чаще менеджера, что сидит в соседнем кабинете. И все же, когда несколько менеджеров собираются для того, чтобы убедиться, что они все делают честно, их политика очень быстро может стать грязной. Несогласия могут стать слишком личными, неозвученные расхождения во мнениях таят в себе опасность, происходят ужасные тайные сделки: «Я поддержу твоего человека, пусть он и не достоин этого, если ты поддержишь моего». Прежняя обида может помешать повышению человека, который его заслуживает.

Команда разработчиков Google решала вопросы повышений при помощи специальной комиссии, дважды в год собиравшейся на нейтральной территории. Ее члены обсуждали повышение прямых подчиненных других людей (не своих), основываясь на собранной, относительно объективной информации о достижениях каждого из них. Дебаты велись о том, достоин ли человек повышения – это не было чем-то вроде «мой человек» против «твоего человека». Но самое главное, процесс был решением проблемы менеджерского фаворитизма. В результате ни один из разработчиков Google не получил повышения благодаря лизанию задниц. (К сожалению, в других командах компании не принят столь тщательный процесс повышений, как у разработчиков.)

Это не говорит о том, будто бы система Google безупречна. На самом деле в соответствии с ней награждаются люди, которые занимаются самыми броскими проектами, а не те, кто делает важные открытия за кулисами. И рекомендации от некоторых людей идут дальше, чем должны. Тем не менее в Google процесс все равно один из лучших, что я видела, и на него стоит равняться.

Даже если ваша компания не делает настолько сильный акцент на процесс повышения, вы всегда можете посоветоваться с коллегами или – если вы босс боссов – можете потребовать от подчиненных сверить планы повышений до того, как какое-либо из них одобрено. Вот несколько советов о том, как не дать событиям, описанным выше, испортить ваши совещания.

Подготовьтесь. Попросите всех членов команды прислать список людей, которых они хотят повысить, вместе с обоснованием. Если у вас есть партнер в HR, попросите его организовать все имена и обоснования по уровням и включить их в презентацию, чтобы информацию было легче усвоить. На совещание приходите, ознакомившись с информацией и с готовностью выразить свою точку зрения по каждому повышению – но непредвзято.

Управляйте временем внимательно и не позволяйте спорам длиться слишком долго. Пройдитесь по всем повышениям, начиная со старшего уровня и заканчивая младшим. Отведите больше времени на обсуждение старших уровней, поскольку на каждого человека потребуется больше времени по сравнению с младшими. Но не делайте так, чтобы на них ушло все время. Если споры длятся слишком долго, либо примите решение сами, либо попросите людей продолжить и прийти к вам с рекомендацией позднее, а при возникновении тупиковой ситуации вы поможете ее решить.

Выспитесь перед совещанием, сделайте зарядку и хорошо позавтракайте. В этот день вы должны быть спокойным и, если возможно, веселым. Вдохновите вашу команду на то же самое.