Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Подгонять окружающих, подстегивать их идти в будущее — дело рискованное. Иной раз — очень рискованное. Но это необходимо — особенно когда все вокруг стремительно меняется и надо ловить шанс. Во время финансового кризиса я чувствовала: для GE сейчас самое время обеими руками хвататься за цифровое будущее. Но сначала следовало определиться, каким оно должно стать, это цифровое будущее нашей компании.

Выжившие

К концу 2009 года GE стала выкарабкиваться из финансового кризиса, и я начала озираться — где, в какой области рынка я могла бы испытать свои замыслы по части цифрового будущего GE. Первым делом я позвонила Жану-Мишелю Коссери, который занимал тогда пост директора по маркетингу в GE Healthcare. Я работала с ним еще до ухода в NBC. Если говорить о выстраивании бизнеса, он был нашим самым изобретательным директором по маркетингу. Умнейшая голова (дважды PhD в области естественных наук плюс MBA), динамичность, бездна оптимизма и обаяния.

Этот худощавый француз, говоривший по-английски с сильным акцентом, отличался завидным бесстрашием — и в работе, и в жизни в целом. В свое время он даже увлекался верховой стрельбой из лука, а в юности стал чемпионом по конкуру в своем французском университете. Если хочешь творить будущее, лучшего союзника не найти.

Впрочем, вам в любом случае придется искать союзников среди коллег, если вы хотите что-то поменять в своей организации. Вам потребуется целая сеть людей, которые будут оценивать ваши идеи критически, но непредвзято (и увлеченно). Перемены и инновации — командный вид спорта. В неизбежной борьбе против упрямых скептиков, твердящих одно и то же — «нет», вам не обойтись без тех, кто станет вашей опорой внутри организации.

Я видела, что в цифровой среде здравоохранение все больше ориентируется на удобство для потребителя: взять хотя бы сервис WebMD или стремительный рост количества медицинского интернет-контента, в том числе и от таких наших клиентов, как Кливлендская клиника или GalaxoSmithKline. Это были первые попытки наладить более непосредственную связь с потребителем — виртуальную. Время от времени мы устраивали обсуждения стратегического развития компании и собирали самые разные наши команды, чтобы вместе строить планы на будущее. Причем собирали мы их под каким-нибудь конкретным предлогом — скажем, как GE может более эффективно помогать той же Кливлендской клинике. Но все это выливалось в мозговой штурм — мы искали новые возможности, новые решения: скажем, как наладить дистанционную связь пациентов с больницей посредством мобильных телефонов или еще каких-нибудь гаджетов, производство которых еще не стало массовым.

В новом мире, мире-«сети», потребителю была бы доступна всевозможная цифровая информация о состоянии его здоровья, что позволяло бы ему лучше контролировать собственное лечение. Медицинская индустрия внимательно присматривалась к цифровым технологиям: один из законодательных пакетов, предложенных президентом Обамой и затем принятых конгрессом, предполагал материальное поощрение для врачей за ведение электронных историй болезни. Было понятно, что это скажется на потребителях продукции и услуг GE, а в конечном счете — и на самой компании. Как нам догнать и перегнать эту тенденцию?

Жан-Мишель и наш центр исследований, вернувшись к «Достижениям воображения», вынашивали план по поводу домашних медицинских устройств с сенсорами — они позволяли дистанционно следить за состоянием здоровья пожилых людей, которые лечились на дому. А я пыталась как-то увязать медиаинициативы NBC в области здравоохранения с темой бытовых приборов и электронных историй болезни. Все пока выглядело достаточно расплывчато, и мы не знали, за что хвататься, но какие-то контуры уже вырисовывались, под воздействием цифровых технологий уже что-то формировалось.

Эта расплывчатость на начальном этапе — довольно типичное препятствие на пути проводника перемен. Надо не бояться действовать, надо полагаться на интуицию — а не ждать, когда можно будет опереться на цифры (пусть лучше потом цифры подтвердят или опровергнут вашу правоту). Безусловно, с цифрами всегда надо считаться — но воображение вы должны любить сильнее. Вам, проводнику перемен, необходимо освоить «художественное мышление» (как называет это писатель Эми Уайтекер). Иными словами, ваша задача — не просто добраться из пункта А в пункт Б, а сначала придумать этот пункт Б и уже потом пытаться понять, возможно ли туда добраться.

Когда строишь будущее, необходимы воображение и смелость. Вот почему это командная работа, требующая психологической безопасности и поддержки союзников. Новорожденные идеи и концепции очень далеки от совершенства. Зачастую вы даже не в состоянии сказать словами, что же вы придумали. Вот почему я уверена, что их надо испытывать их на прочность — годятся ли они. А для таких испытаний необходимо такое место, где люди знают: тут можно свободно высказывать свое мнение, совершать ошибки, спорить — и переделывать, переделывать и переделывать.

Надо полагаться на интуицию — а не ждать, когда можно будет опереться на цифры. Безусловно, с цифрами всегда надо считаться — но воображение вы должны любить сильнее

Мы с Жаном-Мишелем собрали очередную «поисковую команду». Она состояла из двух маркетологов и одного участника нашей MBA-программы. И мы принялись изучать, как на сегодня обстоят дела со слиянием цифрового мира и здравоохранения. Мы встречались с представителями как IT-гигантов (Google, Microsoft), так и компаний, занимающихся продажей потребительских товаров, вроде Walmart и CVS: они тогда опробовали идею «внутримагазинных» медицинских услуг, не сводящихся к продаже лекарств. Да-да, были времени, когда в CVS было невозможно получить прививку от гриппа. Мы обращались и к стартапам вроде PatientsLikeMe («Пациенты, похожие на меня») и MedHelp — растущим сообществам пациентов, делящихся друг с другом медицинской информацией.

Мы начали составлять своеобразную карту собственных представлений о медуслугах для потребителей, ориентируясь на «человека-в-сети», целенаправленно и, главное, вовремя заботящегося о своем здоровье — с опорой на все доступные ему персональные медицинские данные.

— Всякие бытовые приборы и гаджеты — это ведь целая отрасль, «цифровое здравоохранение», — настаивала я. — Доступ к чистой воде жизненно важен, и вода тоже становится частью медицинского бизнеса. А если задуматься, то и энергия: если есть электричество, можно построить медицинский центр и прилично лечить людей в любой дыре. Чистая энергия еще и снижает выбросы — а это профилактика астмы. Не забываем и про телемедицину: можно связываться с врачами дистанционно, по видеосвязи, чтобы они ставили диагнозы…

Жан-Мишель покачал головой.

— Прежде всего надо разобраться со всеми этими данными — от пациентов, от врачей, из больниц, из интернета. Они случайные, разрозненные, толком не связанные друг с другом, — произнес он со своим французским акцентом.

Я очень доверяла Жану-Мишелю, а он мне. Мы постоянно подначивали друг друга, устраивали яркие дискуссии (когда общаешься с Жаном-Мишелем, все вообще очень ярко и театрально). А команда заряжалась нашим настроением. Совещания выматывали физически, зато подпитывали нас энергией.