Читать книгу "Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - Рене Моборн"

В 2009 году, через несколько месяцев после поступления нового упаковочного оборудования из Италии, компания KCB задействовала один из своих основных брендов Neve, чтобы организовать полномасштабный вывод на рынок продукта Neve Naturali Compacto – такое фирменное наименование получила туалетная бумага «Всего одно объятие». Упаковка сжатых рулонов содержала то же количество туалетной бумаги в одном рулоне, что и стандартная упаковка, но благодаря меньшему размеру ее было легче переносить и хранить, ее легко было заметить на полках магазинов, и она продавалась по конкурентной цене. Это создало спрос во всех сегментах рынка, в том числе среди потребителей, которые в прошлом покупали туалетную бумагу только в определенном ценовом диапазоне. А поскольку эта туалетная бумага производилась из экологически безопасного волокна, она к тому же не наносила ущерба окружающей среде. Что касается издержек KCB, то уменьшение размера упаковки позволило на 15 % снизить расходы на транспортировку, на 19 % сократить количество упаковочного материала, а также существенно уменьшить число возвратов из-за повреждений упаковки. Все это помогло компании увеличить валовую прибыль более чем на 20 % – беспрецедентный для этой отрасли показатель.

Помимо создания ценности для потребителей и повышения рентабельности бизнеса для KCB, новый продукт оказался выгодным и для компаний розничной торговли (в данном случае для Walmart). Они увидели уникальную возможность включить туалетную бумагу Neve Naturali Compacto в свой ассортимент за ее экологичность и компактность. Через несколько месяцев после вывода нового продукта на рынок компания KCB получила звание «Лучший экологически ответственный поставщик Walmart» – крайне важная награда и достижение. И последний, но не менее важный момент: характеристики нового продукта усилили позицию KCB в переговорах с розничными торговыми компаниями.

Новая граница компромисса «ценность – издержки», которую открыло это предложение, вдохновила KCB на использование формата Compacto для всех крупных брендов компании, в том числе бренда Scott. Таким образом, произошел рост ценности для потребителей по всему ассортименту туалетной бумаги. Впервые запущенный в 2009 году, формат Compacto до сих пор остается стандартом в Бразилии и самым выгодным продуктом для KCB, несмотря на появление на рынке продуктов-подражателей.

Крайне важно, чтобы команда голубого океана провела рыночный экспресс-анализ прототипа выбранного предложения с участием потенциальных потребителей, которых вы хотите превратить в клиентов (как это и сделали в KCB). Это позволит не только определить оптимальный способ позиционирования продукта, но и выяснить, какие коррективы вам, возможно, следует внести. Слово «экспресс» здесь означает «оперативный» – то есть за короткий промежуток времени и в минимальные сроки после завершения ярмарки стратегий. Почему? Ярмарка создаст импульс, который вы не должны потерять, откладывая тестирование на потом или выделяя на него слишком много времени. Чем дольше вы будете откладывать, тем больше члены команды и технические специалисты будут стремиться создать сложные, дорогостоящие прототипы, которые слишком усложнят основную идею предложения и вряд ли помогут ее проверить.

Одно из самых вдохновляющих и, на наш взгляд, самых ценных событий, которые происходят во время ярмарки стратегий голубого океана, – это кардинальное изменение в восприятии людьми своей креативности и достоинств, а также креативности и достоинств других людей. Топ-менеджеров почти всегда поражает то, насколько неожиданные идеи предлагают их подчиненные. Часто можно услышать, как они говорят (шепотом или во всеуслышание): «Я даже не знал, что у меня такие хорошие сотрудники». Члены команды также почти всегда удивляются собственной креативной компетентности: «Я даже не подозревал о своей способности размышлять о том, что находится за пределами отрасли», или «Никогда не думал, что я могу быть настолько креативным», или просто «Я могу сделать это!». Все это укрепляет уверенность в своих силах, взаимное уважение и признание.

Это переломный момент, который оказывает огромное влияние на культуру всей компании. Когда члены команды и другие участники ярмарки стратегий возвращаются в свои отделы и рассказывают коллегам о том, что услышали, увидели и узнали, те чувствуют уверенность в их словах. Сотрудники приобщаются к процессу перехода к голубому океану, что обеспечивает дальнейшее создание условий для его успешной реализации.

Ваш стратегический шаг на пути к голубому океану почти готов к запуску. Команда топ-менеджеров выбрала вариант дальнейших действий. Команда голубого океана провела экспресс-анализ рынка, чтобы подтвердить рыночный потенциал выбранного предложения и провести его дальнейшее улучшение. Теперь команде предстоит формализовать общую бизнес-модель стратегического шага так, чтобы максимизировать доход и минимизировать риски. Давайте разберемся, как это происходит.

Глава 13. Запуск стратегического шага к созданию голубого океана

После выбора стратегического шага и подтверждения его рыночного потенциала надо придать вашей бизнес-модели официальный статус. На этом этапе формируется общая картина – схема экономических процессов, которая показывает, как взаимодействуют такие аспекты вашего предложения, как ценность и издержки, чтобы обеспечить устойчивый прибыльный рост вашей компании. Бизнес-модель позволяет определить и понять, как согласовать отдельные операционные задачи, чтобы их выполнение обеспечило требуемые итоговые показатели. Она станет отличной дорожной картой при реализации стратегического шага на операционном уровне. Появление общей бизнес-модели означает, что процесс разработки завершен и стратегический шаг готов к запуску.

На этом этапе команда голубого океана по распоряжению топ-менеджмента расширяет свой состав и привлекает специалистов с необходимым опытом работы; кроме того, ее члены переходят с частичной на полную занятость. В качестве ориентира команда может использовать целевую стратегическую канву, которая не только дает четкую картину того, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить и создать, но и определяет цену, которую компания должна установить, чтобы открыть новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Такой подход позволяет обозначить, за что участники процесса должны нести ответственность и какого результата они должны добиться.

Справедливый процесс применим здесь в той же мере, что и на предыдущих этапах: предоставляя текущую информацию об основных выводах широкому кругу сотрудников, вы обеспечиваете их осведомленность и создаете условия для вовлеченности в процесс. Вам необходимо применить справедливый процесс в работе со всеми теми людьми, которых вам предстоит привлечь.

Формализация общей бизнес-модели

Использовав модель четырех действий при разработке стратегического шага, команда уже проделала большую часть предварительной работы по формализации бизнес-модели. С одной стороны, определились факторы, по которым отрасль конкурирует, в которые в настоящее время инвестирует и которые можно упразднить или снизить, поскольку они почти не увеличивают ценность для потребителей, а возможно, даже сокращают ее. При этом наш опыт свидетельствует, что упразднение или снижение таких факторов в большинстве случаев приводит к сокращению (зачастую существенному) издержек компании. С другой стороны, члены команды выявили факторы, которые отрасль предоставляет в недостаточном объеме или вообще не может предложить и которые необходимо повысить или создать, поскольку они обеспечивают существенное повышение ценности для потребителей. Эти факторы также почти всегда сказываются на уровне издержек компании, но в данном случае это приводит к их увеличению.