Читать книгу "Разумное доверие - Грег Линк"

В этой связи особняком стоит маленькое «Кафе честности», расположенное на филиппинском острове Батан. Здесь меньше думают o прибылях и гораздо больше – о создании атмосферы радости и позитивной энергии. Вот что пишет об этом местная пресса:

Это маленькое заведение было основано Алин Эленой, вышедшей на пенсию учительницей. Любой посетитель кафе может выбрать себе еду и напитки и положить в корзину деньги – столько, сколько сочтет нужным. Хотя ценники есть, в кафе за посетителями никто не следит. Никакого персонала нет вообще. Кто-то платит, кто-то нет. Но Алин Элена на состояние дел не жалуется; она ведь не ради прибылей это устроила: ее главная цель – пробудить у посетителей ее кафе совесть, честность, ответственность и сделать так, чтобы они не забывали об этих качествах в остальных аспектах своей жизни.

Социальная версия заведения, работающего по принципу «Заплати столько, сколько считаешь нужным», – это американские кафетерии Panera Cares Community Cafes, принадлежащие компании Panera Bread, которые работают, по существу, как благотворительные кухни (там нет ни цен, ни касс), где неимущие питаются за счет пожертвований имущих согласно девизу «Возьмите что нужно и поделитесь по справедливости».

Надписи на стенах филиппинского «Кафе честности»

Мы не можем обслужить вас персонально. Возьмите то, что вам нужно, и заплатите. Не забудьте вернуться за сдачей.

Это кафе слишком мало для нечестных людей. Бог – мой сторож и охранник.

Проявление доверия в отношении работников

Успешные организации оказывают разумное доверие не только своим клиентам, но и работникам. В книге «Сила „мы“» (The Power of We) Джек Адлер – президент и операционный директор гостиничной сети Loews – рассказывает о своей первой презентации, которую он делал перед руководством компании Loews Corporation, включая генерального директора Ларри Тиша.

Я довольно подробно описал перспективы гостиничного бизнеса, и мы немного поговорили о наших планах. Затем Ларри Тиш поднялся со своего места во главе стола. «Хорошо, – сказал он. – Поступайте наилучшим образом». И вышел. Совещание закончилось.

Я был растерян… Я рассчитывал на какое-то более конкретное и обстоятельное обсуждение, поэтому в недоумении направился к Бобу Хосману, который на тот момент был моим непосредственным начальником.

– Ларри Тиш сказал, чтобы я поступал наилучшим образом. Что это значит? – спросил я.

Боб рассмеялся и сказал:

– Это значит, что он вам доверяет, поэтому действуйте по своему усмотрению.

Вот так мы руководим гостиничным бизнесом. Мы доверяем людям и просим их действовать по своему усмотрению. И результаты обычно свидетельствуют об эффективности данного подхода.

Среди результатов отметим тот факт, что в 2011 году пять из шестнадцати принадлежащих Loews отелей попали в список 86 лучших американских гостиниц по версии издания U. S. News & World Report.

Руководители страховой компании Chubb на своем опыте убедились, что максимально гибкий график работы для служащих оборачивается для бизнеса значительной выгодой. Правда, поначалу у генерального директора Джона Финнегана возникали по этому поводу определенные сомнения. В интервью Financial Times он сказал: «Честно говоря, к утверждениям о благотворности гибкого рабочего графика я относился скептически. Как и любой генеральный директор, я видел в этом лишь уступку работникам, сопряженную с расходами для компании, и даже представить не мог, что это может привести не только к сохранению, но и к росту продуктивности».

Это новшество оказалось чрезвычайно благотворным для Chubb даже в условиях экономического кризиса. Старший вице-президент Роланда Орама, руководящий чикагским отделением Chubb, где 120 сотрудников воспользовались возможностью работать по гибкому графику, сообщает об увеличении количества клиентов, с которыми удалось связаться в течение 24 часов, с 82 до 91 процента и доли своевременно погашенных обязательств по страховому возмещению с 90 до 100 процентов. Финнеган сравнивает это с внедренной в компании Toyota системой бережливого производства: «Это значит сделать так, чтобы работники с большей ответственностью относились к своим обязанностям». Такие компании, как IBM, British Telecom, AT & T, тоже оказывают доверие своим служащим, поощряя дистанционный режим работы, что приводит к снижению затрат на офисные помещения, тогда как рост производительности труда достигает 30 процентов. Назвать доверие, проявленное этими компаниями, разумным позволяет то обстоятельство, что у них есть четкие ожидания в отношении принимаемых мер и такая же четкая система отчетности в плане реализации этих ожиданий.

Компании должны больше доверять людям и поощрять работу на дому. Переезды из дома на работу и обратно отнимают массу времени, которое можно было бы использовать гораздо более продуктивно.

Ричард Брэнсон, генеральный директор Группы Компаний Virgin

Я работаю на дому вот уже четыре года и только сегодня узнал, что меня уже давно уволили.

Видимо, безработица ощущается точно как эмпауэрмент.

Это точно как в фильме «Шестое чувство». Уолли, вам понравился этот фильм?… Уолли?

DILBERT © 2002 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.

В гостиничной компании Ritz-Carlton эффективность доверия, оказываемого служащим, подтверждается как положительными отзывами клиентов в отношении качества обслуживания, так и финансовыми отчетами. Саймон Купер, президент Ritz-Carlton, рассказал нам историю о служащем гостиницы, который искал кольцо, потерянное постоялицей. Не найдя его в номере, служащий отправился в прачечную. Среди грязного белья кольца тоже не было, и тогда он по винтикам разобрал стиральную машину, где кольцо и отыскалось. Купер признался, что, когда он слышит подобные истории о героических усилиях, предпринимаемых служащими гостиниц компании, его охватывает чувство гордости и восхищения. Такое уникальное качество обслуживания способствует высочайшему уровню лояльности клиентов. Проведенные исследования показывают: постояльцы с высоким уровнем лояльности по отношению к компании и ее персоналу тратят на 23 процента больше денег, чем постояльцы с умеренным уровнем лояльности. Если благодаря хорошему обслуживанию коэффициент лояльности постояльцев возрастает на 4 процента, то в масштабах всей компании это обеспечивает 40 миллионов долларов дополнительного дохода.

Доверие, проявленное со стороны руководства, несколько лет назад оказало глубочайшее воздействие на судьбу работников одного из иностранных отделений компании Procter & Gamble, когда в том географическом регионе политическая ситуация накалилась до опасных пределов. Весьма озабоченный сложившейся ситуацией, региональный менеджер обратился в головной офис за инструкциями, а ему ответили примерно следующее: «Мы вам доверяем. Вам на месте виднее, так что принимайте решения по обстоятельствам, а мы вас поддержим». Тогда менеджер принял решение эвакуировать всех служащих вместе с семьями в соседнюю страну за счет компании. Доверие, оказанное руководством региональному менеджеру, привело к тому, что служащие по сей день с благодарностью вспоминают ту историю и проявляют необычайную преданность компании.